Az új pozíciója mindenképpen előrelépés, hiszen a kiadó ebben a térségben – a Magyarországot is magába foglaló közép-, valamint a délkelet-európai régióban – hét országban van jelen, és most ön lett a közép-európai régió igazgatója. Megtartja azért a vezérigazgatói széket is a Sanoma Budapestnél?
Igen. A ma oly divatos menedzserproblémával nézek szembe, amely szerint egyszerre több helyen kell megfelelnem – de ehhez az itteni cégben átszervezésekre lesz szükség.

Ez azt jelenti, hogy kivonul az operatív irányításból?
Egyáltalán nem. A stratégiai feladatköröket megtartom, továbbra is én hozom a fontos döntéseket a cégben, de a részfeladatokért kollégáim felelnek majd. Eddig hetente öt napig vezettem a céget, ezentúl három és fél nap alatt kell elintéznem itthon mindent, hogy a regionális ügyekre is maradjon elég időm.

Az átszervezés csak a cég felső vezetését érinti, vagy netán apropó a cég egészének az átalakítására?
Most csak a menedzsmentet érinti, de hozzáteszem: én nem a megszokott módon állok hozzá a vállalatvezetéshez. Nem egy kiválasztott vezetői modell alapján irányítom a céget, hanem – reményeim szerint – rugalmasan. Ha valamiről kiderül, hogy nem működik, másik formát keresünk neki, akkor is, ha az ellentmond minden vezetői kézikönyvnek. Ha úgy hoznák a körülmények, akár havonta változtatnék a szervezeten. Folyamatosan nézem, figyelem, hogy ki mire alkalmas. Ahogy változnak a munkatársaim képességei, úgy igazítom hozzájuk a szervezetet.

Hosszú évek óta vezeti ezt a vállalatot. Mindig is így gondolkodott?
Nem, az elején én is hittem a mechanikus megoldásokban, abban, hogy vannak jó tankönyvek és okos emberek, akik értenek ehhez. Magam is rengeteg menedzsmentkönyvet olvasok, amelyeknek azonban csupán egy-két százalékát tartom hasznosnak. Ma már csak ezt a „kicsit” tartom meg a könyvekből.

Mennyi idő kellett ehhez?
16 éve vagyok felsővezető. Az első négy-öt év mindenképpen a kísérletezés időszaka volt, de büszke vagyok arra, hogy az utóbbi néhány esztendő viszont már a kreatív vállalatvezetés jegyében telt.

Ha változtat, azt elsősorban külső behatásra – például egy szakkönyv ötletét felhasználva – teszi, vagy a vállalat belső működéséből fakadóan?
Alapvetően belső szükségből, de nyilván mindkét eshetőség előfordul. Ez egy médiavállalat, természetes, hogy vannak sajátosságai és van egy őt körülvevő piac, amihez folyamatosan alkalmazkodni kell.

Nálunk, ahogy sok más cégnél, mátrixrendszerbe szerveződik a cég. Vannak vertikális feladatok, ezek általában a lapigazgatók alá tartoznak. Egy lapigazgató négy-öt lapért felel egyszerre, a termék üzleti sikere az ő felelőssége. De már nem ő felel a hirdetési bevételekért, mert az a hirdetési igazgató dolga, ahogy a papírárak vagy a számítógépek sem az ő gondjai, mert erre is vannak kijelölt igazgatók. Tipikus mátrixrendszer, ahol az emberek egymásra vannak utalva.

A cégek többsége megpróbálja írásban megfogalmazni, hogy a vertikális és a horizontális vezetők között mely pontokon keletkezhetnek feszültségek, erre szabályzatot gyártanak, és előre elhatározzák, hogy konfliktus esetén hogyan fognak dönteni. Meggyőződésem, hogy nem ez a jó megoldás. Lehet tonnányi szabályzatot gyártani, senki nem fogja azt elolvasni, nincs ember, aki fejben tudná tartani. Nálunk, ha valakinek problémája van, nyíltan odamegy a másikhoz és megmondja neki, hogy szerinte a dolgot hogyan kellene megoldani. A munkatárs is javasol valamit, aztán közösen döntenek. Ehhez inkább megfelelő kommunikációs kultúra kell, mint előzetes, papíron rögzített modell.

Léteznek ennek a modellnek intézményesített kommunikációs csatornái is a cégen belül?
Az elsődleges fórumunk a tréning. Úgynevezett „konfliktusos menedzsment” tréningjeink vannak, amelyeken kifejezetten azt gyakoroljuk, hogyan vállalhatjuk fel a nyílt, egyértelmű kommunikációt, a vitát szakmai kérdésekben.

Ön az a típusú főnök, akihez bekopoghatnak a kollégák, hogy elpanaszolják, mi bajuk egymással, vagy ezt nekik maguknak kell megoldaniuk?
Alapvetően meg kell oldaniuk. Bízom benne, hogy olyan intelligens és értelmes embereket sikerült kiválasztanom, akik rendelkeznek azzal az alapvető mentalitással, hogy bekopognak a másikhoz – nem hozzám –, és elintézik a problémákat egymás között.

Év elejétől viszont egy nagyobb, ráadásul olyan egységet kell majd átlátnia, amelyet nem ön hozott létre teljes egészében. Mit gondol, könnyedén tudja majd kezelni a különböző országok sokféle piacainak problémáit?
Iszonyatosan különbözőek ezek a piacok. Már akár finom eltérések egy-egy ország kultúrájában vagy fogyasztói szokásaiban lényeges eltérést okozhatnak a médiahasználatban. Magyarországon például hihetetlenül magas a hetilapok aránya Csehországhoz képest. A magyarok árérzékenyek, szívesebben vásárolnak olcsóbban. Így viszont nagyobb tömegben kell nekik eladni a termékeket, hogy a gyártónak és a kereskedőnek megérje, ezt azonban csak tömegmédiumokkal lehet elérni. Csehországban más a helyzet: ott nagyobb a vásárlóerő, ezért kialakult a havilapkultúra. Ez is mutatja, hogy aki nem az adott ország kulturális, történelmi gyökerei felől közelít, jobb, ha bele sem fog a feladatba. Én is a cseh kultúra házában kezdem majd a munkám.

Van értelme egyáltalán regionális összefogásnak, ha ennyire különböznek az országok?
Van benne ráció és költséghatékonyság is. A Sanománál egy ember már képtelen volt hét országot összefogni, ezért osztották ketté a térséget közép- és délkelet-európai régióra. Egy ember már tud három-négy országgal úgy foglalkozni, hogy azokat külön identitásként kezeli. Más is indokolja azonban a regionalitást: hasonló szervezeti modellekből, működési tapasztalatokból kölcsönösen lehet tanulni. Sőt akár a portfólióban is lehetnek átfedések.

Elvem, hogy nézzük meg először, működne-e az adott lap máshol is a térségben, mielőtt – felbuzdulva más országban aratott sikerén – elindítjuk. A Story magazin jó példa erre. Eredetileg Hollandiából importáltuk az ötletet, de a magyar viszonyokhoz igazítottuk, és így magasabb a lakossághoz viszonyított példányszáma. De létezik ez a lap Csehországban és Horvátországban is, szintén más-más formában. Ha ezeket az előkészítő munkákat koordinálni tudja a regionális igazgató, már megtette, amit lehet.

A Sanoma Budapesttől mit vár el az anyacég? Meghatározzák például, hogy évente hány új lapot kell piacra dobniuk?
Az anyacég nem szól bele ilyenekbe. Még konkrét bevételi számokat sem határoz meg. Elvárások vannak, amelyeket inkább csak körvonalaikban ismerünk. Én a helyükben konkrétabb lennék, ahogy én is az vagyok a budapesti cégnél: kollégáim tudják, hogy évente fél-egymilliárd közötti árbevétel-növekedést várok el. Ez a saját portfólióból nehezen kivitelezhető, így évente legalább négy havilapot kell indítani. Másképp nincs értelme, csak fenntartjuk, amit már elértünk. Alapvető célunk, hogy ahol jelen vagyunk, ott piacvezetők legyünk. Ez egy – bár nem számokkal megfogalmazott –, de igen jól érthető elvárás. Ezenfelül van még egy víziónk: 50 százalékos részesedést szeretnénk a fizetett magyar magazinpiacon. Jelenleg 35 százalékon állunk.

Ez azt jelenti, hogy akár könnyedén be is zárnak egy lapot, ha az nem megy?
Nem, ellenkezőleg. Ez is némiképp eltérő stratégia a megszokottól. Azt mondják, ha valami nem megy, a vezetőnek elég bátornak kell lennie ahhoz, hogy megszüntesse. Én meg azt mondom: a magyar lappiac tele van idejekorán megtörtént eladásokkal és lapbezárásokkal – a sikertelenség miatt. A saját cégemet gyengítem azzal, ha eladok vagy bezárok egy lapot, mert az azt mutatja, hogy képtelen voltam mindent megtenni azért, hogy megmentsem. Nem jó érzés, ha azt látom, hogy egy eladott lapot sikeressé tesz egy konkurens kiadó. Az utolsó izzadságcseppet is kifacsarom a kollégákból, hogy egy veszteséges lap sorsát megfordítsák. Ha azt látom, hogy már tényleg mindent megtettek, csak akkor nézek más megoldás felé.

Utóbbi időben volt ilyenre példa?
Ilyen az Átrium és a Figyelő is, amelyekért sokat küzdünk. Addig törjük magunkat, ameddig nem sikerül. De rossz példa a Vasárnapi Hírek: szívfájdalmam, hogy eladtuk. Talán ma már vagyunk annyira felkészültek, hogy azt is sikerre tudnánk vinni.

Az Ifjúsági Magazinért nem fáj a szíve?
De, nagyon. Nem elsősorban azért, mert most a konkurencia adja ki – azt vallom, hogy a magas szintű verseny mindenkinek jót tesz –, hanem azért, mert mára majdnem dupla annyi fogy belőle, mint amikor eladtuk.

De ebben az eladásban az ön keze is benne volt, nem?
Én nem akartam eladni, de a főnököm úgy ítélte meg, nem vihetjük tovább magunkkal a veszteségeket. De hát végül is magamra kell vállalnom a felelősséget, hiszen mindenért én felelek ennél a cégnél.

A Sanoma köztudottan sokat kutat, és készül egy lap elindítása előtt. Az erre fordított összeg mindig megtérül?
A sikerrátánk hozzávetőleg 80 százalékos, szemben a világon átlagos 40 százalékkal. Tehát az elindított lapjaink 80 százaléka a piacon marad és a mi kezünkben, ezt nevezem én sikernek. Ha eladom, az nem egy nagy siker. A hosszú előkészületek ennek a kockázatnak a csökkentését szolgálják, és be is jönnek. Tudatosan készítjük elő a kiadványainkat. Egy havilap elindítása negyedmilliárd forint alatt nagyon nagy kockázatot jelent, akármennyit kutatunk is előtte.

A Maxima például nagy tapasztalatot jelentett nekünk, mert kezdetben nem muzsikált olyan jól, mint vártuk. Később azonban a szervezet jó felépítése korrigálta a hibákat: mostanra megdupláztuk a lap példányszámát. Mindezt úgy sikerült elérni, hogy tartottunk egy igazgatósági ülést, ahol mindenki nyíltan elmondhatta, hogy szerinte eddig miért nem működtek a dolgok, illetve hogy milyen megoldásokat lát. Ez az igazán őszinte beszélgetés plusz negyvenezer példányban mutatkozott meg.

Ez ilyen könnyen menne?
Arra a beszélgetésre azért már mindenki kész tervekkel érkezett. Szerencse, hogy ezek jók is voltak. Mindenki hibázik, én is, ezért nem akartam senkinek a fejét venni, mindössze annyit kértem, keressük meg az okát a sikertelenségnek és javítsuk ki.

A hosszú előkészület nem pont erre való?
Ennyi a bizonytalansági tényező benne, és ez is elsősorban a tartalomból adódik. Azt ugyanis nem lehet megkutatni. Amikor az üzleti terv készül, mindenki arra számít, hogy a tartalom olyan lesz, amilyennek megálmodtuk. Nem mondom, hogy előtte nem volt jó a tartalom, de a szekér akkor indult meg, amikor a szerkesztőség is odatette magát. Régi alaptörvényem igazolódott be megint: a példányszámot a tartalom határozza meg. Nekem jöhet bárki azzal, hogy menynyi sok pénzt költ majd marketingre, ha nem olyan a tartalom, nem éri el a megfelelő példányszámot.

Az MLE elnökeként konkurens cégeket is képvisel. Legutóbb egy közös kutatást finanszíroztak [Az írás megmarad – lásd Lappiaci melléklet], amely azt próbálta bizonyítani, hatékonyabb a nyomtatott sajtóban hirdetni, mint a televízióban. Miért nem mentek ennél tovább? A hirdetőket nyilván az érdekli igazán, hogy kiknek mely laptípusokban érdemes megjelenniük.
Szándékosan nem mentünk bele a részletekbe, mert először a tortát kell növelni és csak utána lehet szeletelni. A következő lépés, hogy elismerjük, ha egy másik lap jobb, és ezért inkább oda megy a hirdető. De nem ezzel kell foglalkozni, egyszerűen csak jobb lapot kell csinálni.

A nyomtatott sajtótermékekhez egyre gyakrabban kapcsolódó online formátum isa torta növelését szolgálja, vagy ezzel egy egészen különálló médium fejlődik?
Az internet önálló médium. Az csak átmeneti állapot, hogy jelenleg csatlakozik egyes nyomtatott médiumokhoz. Az internetnek saját mozgásformái vannak, saját tartalmi követelményekkel. A jövőben inkább szétválik, mint összefonódik a két médium. A vízválasztó ugyanis nem a papír, sokkal inkább az üzleti modell. Az internetes tartalomért nem hajlandóak fizetni a felhasználók, míg az újságért évtizedek óta megteszik.

Biztos abban, hogy az embereket nem lehet megtanítani arra, hogy fizessenek az online tartalomért?
Dehogynem lehet. Az internet túl fiatal médium ahhoz, hogy már most feladjuk ez irányú terveinket, de ügyesnek kell lennünk. Tömeges termékeket, például hírportálokat semmiképp sem szabad fizetőssé tenni, de a rétegérdeklődésre számító tartalmakra – meglátásom szerint – lenne fizetőképes kereslet.

Mindez nem csak teória, hiszen a Sanoma majdnem megvásárolta az Index hírportált. Miért hiúsult meg végül az üzlet?
Nem tagadom, hogy tárgyaltunk az Index tulajdonosával, de a tárgyalás véget ért, kölcsönösen úgy döntöttünk, nem kötünk üzletet. Nem titok azonban, hogy nem csak az Indexet kerestük meg vásárlási szándékunkkal, mert – rövid időn belül – a legnagyobb internetes tartalomszolgáltatók szeretnénk lenni akár belső fejlesztéssel, akár felvásárlások révén.