Hogyan jutott el idáig?
– 1979-ben, 29 évesen indítottam el első saját vállalkozásomat, előtte egy kisebb médiavásárló cégnek dolgoztam. A kilencvenes években az angol piac rettentő gyorsan fejlődött, egyre képzettebb médiaszakemberek dolgoztak a szakmában.

1990-re gyakorlatilag megszilárdult a médiapiac, és ha nem volt elég nagy addigra a céged, okosnak kellett lenned. Mi egy viszonylag kicsi, kreatív ötletek által vezérelt médiacéget hoztunk létre, és olyan ügyfeleket sikerült megnyernünk, mint a Virgin Group, a Nike vagy a PlayStation, amelyek igen vállalkozó kedvű partnereink voltak.

Először 1997-ben kerültem kapcsolatba az Omnicommal, amikor rögtön meg is vásárolták cégemet, az MGM-et. Miután részei lettünk az Omnicomnak, három évig ugyanúgy vittük tovább az ügyeinket, mint előtte. Számunkra akko még nem volt igazán fontos, hogy az OMD mit és hogyan csinál szerte Európában, mert mi – az ügyfeleink okán is – Angliára összpontosítottunk.

1999 őszén azonban megkeresett a TBWA, hogy segítsek a hét európai piacra vonatkozó Nissan-tendert megnyerésében. Ez volt az első alkalom, amikor igazából kapcsolatba kerültem az OMD-vel, amelyet három kreatív ügynökség (DDB, BBDO, TBWA) hozott létre saját médiarészlegeiből. 2000-ben azonban úgy gondoltuk, illene, hogy az OMD független médiacéggé váljon. A gazdaság sem volt akkoriban jó állapotban, elindult egy hanyatlás, és érezhető volt, hogy az OMD-nek hálózati szinten is problémái vannak. Az ügynökség erejét lokálisan soha nem kérdőjelezték meg, ebből is látszott, hogy a gyenge pontok nemzetközi szinten voltak érezhetőek. Nem voltak jól összehangolva a különböző tagügynökségek, így az eltérő profitkövetelések, illetve más elvárási szintek konfliktusokhoz vezettek. 2000 végén az említett három ügynökség úgy döntött, hogy létrehozta az OMD Europe-ot. Eehhez vezetőt kerestek.

Jelenleg Európában 26 piacért vagyok felelős, ami csaknem 3000 embert és 5000 ügyfelet jelent.

Mit tart legnagyobb eredményének európai igazgatása alatt?
– Azt, hogy egy hálózatnak hívott, ám nem hálózatként működő céget valódi egységgé tudtunk alakítani a kollégáimmal együtt. A vágyam pedig az, hogy az európai tehetségek ne vesszenek el, hanem az egész hálózat profitáljon belőlük.

Létezik ehhez ideális struktúra?
– Amikor elvállaltam ezt a munkát, az OMD struktúrája minden egyes piacon más és más volt. Az egyes irodák megítélését a helyi viszonyokhoz mérték, nem pedig az OMD-hez. Elsőként ennek a rendszerezésébe vágtam bele. Lefektettem az alapjait az általam „category champion”-nak nevezett rendszernek, amelyet az amerikaiak mátrix stílusú menedzsmentnek hívnak. Ennek lényege, hogy az öt legfontosabb területnek (tervezés, kutatás, oktatás, nemzetközi ügyfelek, vásárlás) egy-egy vezetője van Londonban, akikkel én együtt dolgozom, de akik a saját területüknek egész Európában is a felelősei.

Akár napi kapcsolatban is lehetnek az egyes országok irodáinak vezetőivel, de akár a terület ottani felelősével is. Ez a rendszer alkalmas arra, hogy a tudás és a tapasztalat ne vesszen el, sőt minden egyes ügynökségnek elérhető közelségébe legyen. Ha például itt Magyarországon egy helyi ügyfélnek készítenek a magyar kollégák médiatervet, minden további nélkül kikérhetik bármely európai irodánk alkalmazottjának véleményét, ez pedig nyilvánvalóan csak jót tehet a tervnek.

Nem bánta meg, hogy az MGM-et, a saját maga által felépített kicsi és jól menő médiacégét évekkel ezelőtt eladta az OMD-nek?
– Igen is, meg nem is. Angliában mindig is óriási elismerés övezte az Omnicomot, én pedig mindig is rajongtam a reklámért. Amikor azok az emberek, akikre én felnéztem, azt mondták, gyere és tartozz közénk, nem akartam nemet mondani. Megígérték, hogy nem kell átalakítanom és beolvasztanom a cégemet, sőt én vezethetem továbbra is. Tökéletesnek hangzott. Ehhez persze az is hozzájárult, hogy kis cégként mindig nehezebb az élet, mint egy óriáshálózat tagjaként.

Ha cége egy külön szigetet jelentett az óriásvállalatnál, miért éppen önre esett a választásuk?
– Talán éppen ezért. Azért kerültem én a képbe, mert amikor a cégemet felvásárolta az OMD, én továbbra is egyfajta belső autonómiában irányítottam a saját üzletemet. Ezt szerették volna azok is, akik megkerestek. Nagy megtiszteltetés és egyben nagy kihívás is volt számomra ez a felkérés, de elvállaltam. És jól tettem, hiszen 15 hónap alatt erősebb hálózat lettünk. Ezt mindenképpen segítette az is, ami jelenleg a médiapiacon történik. Most először lehetünk szemtanúi annak, hogy az európai piac befolyásolja az amerikait, nem pedig fordítva.

A gazdasági recesszió mostanában mindenütt érzékelteti hatását, így van ez az OMD-nél is?
– 2001 igen nehéz év volt szerte a világban. Ahogy látom, most, 2002-ben a piac a növekedésen dolgozik, ami valószínűleg rányomja majd bélyegét a következő évre is. Meglátásom szerint 2004-re talán helyrerázódnak a dolgok.

Miben látja az európai médiapiac alapvető jellegzetességét?
– Éppen az eltéréseiben, heterogenitásában. Európa nagyon különbözik a világ más tájaitól, ráadásul országonként is jelentős eltérések mutatkoznak. Sőt országhatárokon belül is, mint például Észak- és Dél-Olaszország esetében. Jellegzetességeket mutatnak a nagyvárosok is, és ebben a tekintetben Budapest sem kivétel. Ahogyan Európa többi országában, itt is a fővárosban koncentrálódik az üzleti élet.

Milyennek ítéli meg a magyar helyzetet?
– A magyar piac fiatal, és ezért izgalmas is, hiszen több a fejlődési lehetőség. A nagy piacok sokkal kifinomultabbak, ami lényegesen bonyolultabbá teszi őket. Angliában, Németországban, Franciaországban a továbblépési lehetőségek már korlátozottak, szemben a kelet-közép-európai piaccal, ahol még minden nyitott. Érdekesebb területek ezek. A változás mindig az.

Vásárlóügynökségi toplista 2001. jan.–dec.
Vásárló ügynökség	Összesen listaáron	Változás 2000-hez képest (%)
1 Optimum Media Direction	36 094 745	11,1
2 Universal McCann	34 897 454	11,9
3 Initiative Media	24 269 129	11,1
4 Mc Media Company	19 458 555	11,5
5 Mindshare	12 473 058	10,3
Megjegzés: Az árak 1000 forintban értendők
Forrás: Mediagnozis