Önt a legtöbben olyan embernek írták le, aki ha valamit a fejébe vesz, nem adja fel, és többnyire véghez is viszi. A Part Fesztivál kudarca nem azt mutatja, hogy ez bizonyos esetekben kamikaze taktika lehet?

Az többnyire igaz, hogy amit a fejembe veszek, ahhoz tartom magam, de mindenképpen józan keretek között. Azért nem tartom a Part Fesztivált kamikaze akciónak, mert semmilyen jel nem mutatott arra, hogy elmarad. A megbízók elszántnak tűntek, és komoly, 50-80 millió forint közé tehető összeget fordítottak a fesztiválra, a fellépőkre. Ha valaki ezt mérlegeli, akkor nehezen gondolhatja, hogy egy szervező a finis előtt egy ekkora összeget el tudjon engedni.

Egyáltalán, miért vágott bele a fesztiválszervezésbe a HD Group?

Nem csak úgy just for fun próbáltuk ki, hogy milyen fesztivált szervezni, hanem racionálisan végiggondoltuk, hogyan tudunk ebben partnerek lenni, milyen anyagi vonzatai vannak. A mi hibánk az volt, hogy sokkal jobban hittünk a megrendelőknek, mint kellett volna, több biztosítékot lett volna érdemes beleépíteni a szerződésbe. Ebben józanabbul kellett volna viselkednem, be kell látnom. Viszont maga a fesztivál nagy lehetőség lett volna az ügynökség számára. Egy jó hangulatú kommunikációt találtunk ki hozzá; az esemény nagyon jó időpontban, másfajta megközelítést hozhatott volna a hazai fesztiválpalettára, és erre szerintem lenne igény. Ezt már sosem fogjuk megtudni, mert mi még egyszer fesztivált nem fogunk szervezni, ez szinte bizonyos.

Mennyit bukott az ügynökség a bedőléssel?

Sokat. Ilyen az ügynökségi díj, amelyet gyakorlatilag nem kaptunk meg, pedig öt-hat ember csak ezzel foglalkozott nálunk hónapokig. Körülbelül 20 millió forintba került nekünk az a munka, amit belefektettünk. De a veszteségünk ennek a 20 milliónak a három-négyszerese is lehetett volna, ha nem sikerül utólag megállapodnunk az általunk beszervezett média- és szponzorációs partnerekkel, hogy hogyan szervezzük át máshová a már lekötött összegeket, ami csak a jó üzleti kapcsolatoknak volt köszönhető.

Az elmúlt években sok olyan tapasztalatot szereztünk, amely predesztinálhatott minket arra, hogy fesztivált szervezzünk. Különböző fesztiválokon márkákat jelenítettünk meg, a Sláger Rádiónak öt éven keresztül szerveztünk megapartikat, ahol adott esetben egy fesztivál létszámát is meghaladó embertömeg jelent meg. A szakmai gárda évről-évre nőtt az ügynökségen belül. Ahol még szükségünk volt szakemberre, oda azonnal vettünk fel. Tehát biztosak voltunk abban, hogy a lebonyolítással nem lehet probléma. A partnereink közé több olyan cég tartozik, amelyeket érdekelhet egy ilyen fesztivál, ilyen a Magyar Telekom, a Nokia, a Zwack, és a megállapodásban lehetőséget kaptunk, hogy vihessünk szponzorokat. Végül azonban sem a rossz idő, sem a válság nem segített abban, hogy bármilyen akcióval el lehessen adni a jegyeket. Általánosságban pedig úgy vélem, hogy nem lehet egy ügynökséget úgy tovább építeni, hogy egy tenderszituációban azt állítjuk magunkról, hogy most még nincs meg a kellő apparátusunk, de ha megnyerjük, akkor megígérjük, hogy meglesz. Természetesen a bázisnak mindig rendelkezésre kell állnia, és biztos, hogy ha nagyobb apparátusra van szükség, akkor az meg is lesz, mire a munka bejön.

Köztudott, hogy szeret pókerezni. Ezek szerint az üzleti életben is vállalja a kockázatot, és adott esetben blöfföl egy üzletszerzésért?

Nagyon ritkán. A póker is stratégia, és az üzletben is a stratégia működik. A szakmai és emberi hitelesség nekem nagyon fontos. Alapvető, hogy ha valamit eladtunk a tárgyalóasztalnál, ha valamire azt mondtuk, hogy A, akkor az utána nem lehet B. Volt persze olyan, hogy kitaláltunk például a Nokiának egy karácsonyi partit, amit egy használaton kívüli követségi épületben képzeltünk el, és amikor a koncepciót eladtuk, akkor nem volt még a birtokunkban végleges engedély. Végül persze meglett a ház. Olyat viszont soha nem ígértünk, amit utána nem tudtunk megvalósítani. Amikor a Part Fesztivál kapcsán először felmerült, hogy elmarad, azonnal felhívtam az összes partnerünket, hogy tájékoztassam őket a rizikóról, aztán két hét múlva ténylegesen is bejelentettem nekik, hogy lefújva a dolog.

A HD Groupnak 12 éve állandó ügyfele a Tesco, de van több más jelentős cég is, amelynek a fieldmarketing- és hoszteszpromóciós aktivitását önök végzik. Tudtommal a bevételük jelentős része máig a klasszikus btl-tevékenységekből ered. Ez jelenti a biztos hátteret ahhoz, hogy saját kreatívcég elindításával kísérletezhessenek?

Bármibe is kezdtünk, az mindig valamiképpen ráépült a már meglévő tevékenységeinkre. Korábban valóban a fieldmarketing volt a főtevékenységünk, ma ez az ügynökség árbevételének körülbelül 40 százalékát hozza, míg 35-40 százalék származik eseményekből és körülbelül 20 százalék a HD Creative-tól. A tevékenységbővítés során az a bevált stratégiánk, hogy inkább építünk seniorokra, mint juniorokra. A juniorok is nagyon fontosak, de szívesebben építünk fel előbb egy senior kört és melléjük, végrehajtónak vesszük fel a juniorokat, akiknek a seniorok szemléletét kell átvenniük.

Nem okoz gondot egy folyamatosan növekvő szervezet összefogása egy olyan iparágban, ahol az emberek jó része sokat dolgozik viszonylag kevés pénzért?

Az egyik dolog, amire büszkék vagyunk, hogy nálunk minimális a fluktuáció. Azt hiszem, ha a vezetőket megfelelően tudom motiválni, akkor ők ezt tovább tudják örökíteni egy szinttel lejjebb. Bár ma már nem tudok annyira figyelni egy account asszisztensre, mint két-három évvel ezelőtt, de az ajtóm bárki előtt nyitva áll. Ha példát mutatok nekik, ha látják, hogy korábban vagyok bent, később megyek haza, mint mások, ha látják, hogy a munkám a hobbim, és emellett megfelelő a feladatmegosztás, jó a struktúra az ügynökségen belül, akkor minimális az elvándorlás.

Kollégái energikus embernek tartják, ami megmutatkozik a szakmai szervezetekben való aktivitásban is. Miért vállalt ennyi közéleti szerepet? Szakmai hiúság ez, vagy az ügyfélszerzés a leginkább motiváló?

Sajnos sem a Magyarországi Kommunikációs Ügynökségek Szövetségén (MAKSZ), sem az Magyar Reklámszövetségen (MRSZ) belüli szerepem nem váltható át ügyfélszerzésre. Egyszerűen azok közé tartozom, akik szeretik a kommunikációs szakmát, és bánt, hogy gyakran olyan személyek és munkák alapján ítélik meg a magyar reklámot, amire nem feltétlenül lehetünk büszkék. Tény, hogy az elmúlt években nem voltunk annyira sikeresek, de nagyon sokan általánosítanak a szakmával kapcsolatban, és ezen szeretnék változtatni.

Úgy hírlik, rosszul viselte, hogy a legutóbbi tisztújításkor nem került be a MAKSZ btl-szekciójának elnökségébe.

A MAKSZ-on belül már régen arról beszéltünk, hogy semmi értelme a szekcionáltságnak, legalábbis atl-btl vonatkozásban. Ugyanazon a pályán játszó emberek ülnek külön szekciókban, miközben ugyanazokon a tendereken indulunk. Egyik szekción belül sem folyt semmilyen szakmai munka, baráti társaságok voltak, de amikor az egyik szekció mondott valamit, azt a másik megfúrta. Ezért megbeszéltük, hogy a szekciókat megszüntetjük, és alakul egy olyan elnökség, amely elősegíti az integrációs folyamatot. Megkérdeztek, hogy indulnék-e a szekcióelnöki székért, én pedig mondtam, hogy nem, de alelnökként szívesen segíteném az integrációt. Erre a vége az lett, hogy elindult a telefonálgatás, hogy ki kire szavazzon, és két olyan alelnököt választottak, akik nem sokkal korábban még nem is voltak MAKSZ-tagok. Az integrációról pedig mintha előzőleg nem is esett volna szó. Úgy döntöttem, hogy ebben nem veszek részt, ezért kiléptem a btl-szekcióból, és beléptem az atl-be. Nekem az az üzleti érdekem, hogy ne legyünk btl-ügynökség. Persze atl se, de inkább atl, mint btl, ahol már bizonyítottunk bőven. Most más területen kell bizonyítanom.

Elvárás volt, hogy az újonnan alakult HD Creative-val nyerni kell egy komoly díjat?

Fontosnak tartottuk az Arany Pengét, de az Év Ügynöksége díjban nem reménykedtünk. Egyrészt szerettük volna megmutatni a szakmának, hogy mire vagyunk képesek, nekem pedig személy szerint azért volt ez nagyon fontos, mert megígértem azoknak a srácoknak, akiket Gyulával [Halász Gyula, a HD Creative kreatívigazgatója és résztulajdonosa – A Szerk.] idehoztunk nagyobb nevű reklámügynökségektől, hogy a HD Creative-ból egy sikeres, jó nevű ügynökséget csinálunk.

Van üzleti jelentőségük a díjaknak, de ez nem feltétlenül rövid távon mutatkozik meg. Nagyobb elismerésnek tartom, hogy olyan szakemberek is csatlakoztak hozzánk, mint nemrégiben Simkó Petra client service director az Akciótól vagy éppen Hrabák Miklós art director a Grey-től. A partnereinknek is fontos, hogy ilyen komoly díjat nyertünk. Csak egy példa, hogy a Magyar Telekomnál lejött a belső hírlevélben, hogy a „legjobbakkal dolgoznak együtt”, és interjút közöltek az ügyfélkapcsolati igazgatónkkal. Persze az üzletszerzés szempontjából is lehet jelentősége, de ma ennek nagyobb értéket tulajdonítok házon belül, mint házon kívül.

A kreatívdíjak kapcsán örökké felmerülő kérdés a kreativitás és a hatékonyság viszonya. Legutóbb Kallós Andrásnak, a Telenor marketingkommunikációs igazgatójának előző lapszámunkban tett kijelentése borzolta a szakmai kedélyeket, amely szerint az ő feladata a túlzott kreativitás visszafogása.

Az öncélú kreativitást én sem szeretem. Hatalmas szerepe van abban egy ügyvezetőnek, kreatívigazgatónak, hogy mit és meddig enged. Mi is voltunk már öncélúan kreatívak, meg is kaptuk érte a magunkét. Nagyon kell ismerni a határt, ameddig egy kreatív reklám igenis tud eladni. Ami nagyon fontos, hogy tiszta üzenetet kell megfogalmazni, amit le kell fordítani a fogyasztó nyelvére. Ehhez persze nélkülözhetetlen a kreativitás, anélkül nem lehet jó reklámot csinálni.

A másik örökös problémát a tendereztetések jelentik, amelyek komoly energiát vonnak el olykor tucatnyi ügynökségtől, néha pedig eredmény nélkül érnek véget.

A jelenlegi ügyfél-ügynökségi struktúra halálra van ítélve. Ma az a helyzet, hogy a különböző területeken működő ügynökségek eltérő érdekek mentén dolgoznak. Szerintem az ügyfélnek egy adott területen egy olyan ügynökségre van szüksége, amely száz százalékosan berken belül van, valódi stratégiai partner. Az összes végrehajtó ügynökségnek, legyen az média vagy online, ez alá az ügynökség alá kell betagozódnia. Nem hiszek annyira a tenderezésben sem, véleményem szerint tenderen ügynökséget lehet választani, nem partnert. A fő probléma, hogy nagyon kevés információval kell kreatívkoncepciókat készíteni. Egy prezentációt elvihet egy geg is, ami tetszik az ügyféloldalról öt embernek, miközben a pontszámok között elvész a stratégia. Ami igazán fontos, hogy az ügyfél találja meg azt az ügynökséget, amellyel tudnak közösen gondolkodni. Én is csak azokkal szeretek dolgozni, akikkel egy kávéra is szívesen beülnék. Ha ez nincs így, akkor nem is tudok nekik igazán jó munkát végezni. Szerencsére a komolyabb megbízóink többségével ilyen a viszonyunk. Jó példa erre a Generali Biztosító tenderének megnyerése, amely nagyon friss még ugyan, de már a pályázati időszakban látszott, hogy nagyon egy hullámhosszon vagyunk.

Tervben van-e külföldi terjeszkedés a HD Groupnál a tavalyelőtti abu-dzabi fiaskó után?

A külföldet ma nem tartom prioritásnak, egyelőre nem vagyunk ennyire erősek, de ha a szinergiáink megerősítése után lesz olyan ügyfél, akinek megtetszik a munkánk és azt mondja, hogy lehetőséget ad külföldi bizonyításra is, akkor nem futnánk el a lehetőség elől. Egyébként az abu-dzabi vagy a Part Fesztiválhoz hasonló eseteket sem kizárólag fiaskónak látom. Rövid távon nem tesznek jót az ügynökségnek, de hosszú távon igen, mert a munkatársak számára, akik együtt dolgoznak, lényegében csapatépítő jellege van, továbbá fejlesztik a tevékenységi körünket is. Például, amikor meghiúsult az abu-dzabi projekt vagy épp a Part Fesztivál, nem küldtük el az eseményen dolgozó embereket, inkább erősíteni kezdtük az eseménydivíziót.

Mi lesz, ha a HD Group befutja azt a pályát, amit megálmodott az ügynökségnek? Marad a cégnél vagy új kihívást keres?

Remélem, hogy nem lesz olyan pillanat, mikor azt mondom, hogy az ügynökség úgy jó, ahogy van. Szükségem van a napi kihívásokra. Továbbá 18 hónapja megszületett a lányom, és ez merőben megváltoztatta az életemet. Ez még inkább arra sarkall, hogy egzisztenciálisan megerősítsem magam, ami azt jelenti, hogy az időm 90 százalékát a HD-re szánom, de a maradék tízben valami mással foglalkozom. Korábban elindítottam a Tinto Fino boráruházat, ami másfél évig tudott működni, kipróbáltuk a HD Distribution néven futó úgynevezett slepptúrás értékesítést [teherautóról való értékesítés kisebb boltok számára – A Szerk.], most pedig a Pachira nevű táplálékkiegészítő termékek forgalmazását kezdtem el.

Bankárképzőtől az MRSZ-ig

A 33 éves Urbán Zsoltot a szakmabeliek ambiciózus, büszke embernek ismerik, aki a legkülönbözőbb karakterű emberekkel is képes szót érteni. Általános vélekedés, hogy jól tudja kiválasztani a munkatársait. Nem tekinti magát klasszikus ügyvezetőnek, elmondása szerint nem tudna akármilyen céget irányítani. Első képesítését a Gödöllői Agrártudományi Egyetemen szerezte vállalkozásszervező közgazdász szakon, amelyet később követett a Közép Európai Bankárképző tőzsdei üzletkötői tanfolyama, valamint a Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási (ma Corvinus) Egyetem. Fiatalkori álmát – amelyet a Micsoda nő című film Richard Gere által megformált karaktere ihletett – valóra váltva pályafutását vállalati reorganizációval kezdte a Quantum Befektetési és Követeléskezelőnél, ezt azonban első projektje után otthagyta. Innentől a kommunikáció felé vette az irányt, megalapította az S-Media Online-t, amely grafikai kivitelezéssel, internetes portálok készítésével, rendezvény- és promóciószervezéssel foglalkozott. Ezt követte a Bomba energiaital-márka, ahol nemzetközi marketingigazgató, később lengyelországi ügyvezető lett. Hobbija a kutyakiképzés, a horgászás, a snowboard, a tenisz és a póker, valamint a wakeboard, amelyben magyar bajnokságot is nyert. Számos szakmai szervezet és kuratórium tagja. Üzlettársával, Decker Róberttel fiatalkoruk óta ismerik egymást, a feleségeik közösen működtetnek egy pilates-stúdiót Budapesten.

Urbán Zsoltnak a tenderekről és a tenderezési gyakorlatról szóló bővebb véleményét meghallgathatják október 28-án, a Nagy BTL Vitanapon, a témában tartott szekcióban. A rendezvényen szó esik továbbá a közösségi média és a btl kapcsolatának lehetőségeiről, a hatékony instore-kommunikációról és a sikeres átmárkázás titkairól.