Az előadások sorát Makkay János, a Burger King marketing- és értékesítési igazgatója indította, aki az árakról, ajánlatokról, szegmentációról beszélt, gyakorlatilag case study formájában adva elő a gyorsétteremlánc szegmentációs paradigmaváltását. Makkay Jánost azért is érdemes hallgatni, mert jó előadó, az a típusú marketinges, aki nem szokott mellébeszéléssel vagy önpromócióval foglalkozni a pódiumon.

A felütést az adta, hogy 2010-től 2012-ig terjedő időszakban jelentősen csökkentek a Burger King eladásai, miközben a McDonald’s majd ötszörös méretet képviselt a márkához képest, mind forgalomban, mind reklámköltésben, a harmadik piaci szereplő, a KFC pedig elkezdett erősen invesztálni, éttermeket nyitni. Ekkor érkezett a céghez Makkay. „Én az FMCG-ben szocializálódott marketinges vagyok” – mondta el magáról a korábban a Unilevernél dolgozó szakember, hozzátéve azt, is, hogy ez a terület határozta meg a gondolkodását is.

Amikor a Burger Kinghez érkezett, sok döntést kellett meghozniuk, például arról, hogy egy-két határozott fogyasztói csoportra fókuszálnak a márkával, vagy megpróbálnak sok célcsoportot egyidejűleg kielégíteni. Mint a végén kiderült, a Burger King az utóbbi utat választotta, de ne szaladjunk ennyire előre. Kérdésként merült fel az is, hogy mennyire aprózzák szét a márka aktivitásait, tehát egy-két nagy durranásra fókuszáljanak marketingkommunikáció terén, vagy több paralel ajánlatot tegyenek. Összességében ebből is az utóbbit választották. A harmadik felmerülő kérdés, hogy új vásárlókat szerezzenek, vagy a már meglévőket próbálják megtartani? Mint látható, itt a "mindkettő együtt" megoldás mellett döntöttek. Egy elég komoly szegmentációs stratégia kialakításával adták meg a választ a felmerülő kérdésekre, melynek során a következő szegmenseket határozták meg a fogyasztóik között:

Árvezérelt fogyasztók – nekik hozták be például az Xtrajo termékcsoportot, amelyekért jelenleg 270 forintot kell fizetni. Ők úgy gondolkodnak: ha van olcsó terméketek, akkor vásárolok tőletek, ha nincs, akkor be se jövök hozzátok.

Ajánlatvezérelt fogyasztók – ide tartoznak a napi menü fogyasztói, illetve a kuponos ajánlatok vásárlói. Ők azok, akik szeretnék megtalálni a legjobb dealt, úgy venni például egy amúgy 1400 forintos menüt, hogy az 1090 forintba kerüljön.

Hedonista fogyasztók – ez a fogyasztói csoport teljesen eltér az előző kettőtől. Ők azok, akiknek a pénz szinte teljesen mellékes, ők inkább a különleges ajánlatokat keresik, köztük vannak például a burgerfanok is, akiknek kialakították az angus marhából készült termékcsoportot.

Gyors megoldás által vezérelt fogyasztók – egyszerű megoldást akarnak az éhségükre. Az ő esetükben a menütábla nagyon fontos, hiszen gyors információra van szükségük a döntésükhöz. De nagyon fontos a kasszapult, a wifi-nyitóoldali kommunikáció, illetve maga a kasszás személye, aki igazi vendégélményt nyújthat a fogyasztó számára.

A gyorséttermi piac egy tányérzsonglőr-biznisz – összegezte a végén, hogy mi is volt a márka válasza az előadás elején említett piaci kihívásokra, a forgalom pedig 2013-ról 2014-re magasan ívelt felfelé.

A következő előadást Nemes András, a játékos hűségprogramokkal foglalkozó Antavo értékesítési vezetője tartotta, aki kifejezetten arról beszélt, hogy miképp lehet a már meglévő vevőket játékos formában megtartani és aktivizálni. Rögtön egy játékkal kezdett, amelynek során ki kellett találni az Antavo ügyvezetőjének a nevét. A győztes egy kakaós csigát kapott.

Olyan kérdésekről beszélt, hogy mik azok a mozgatórugók, amelyek a hűséget mozgatják? Vajon egy hűségkártya például valóban megmozgatja a hűséget? Alkalmas a visszatérésre rávenni a vásárlókat, de valódi hűséget nem generál. Az előadó szerint a hűségkártyák helyett valódi hűséget sokkal jobban építenek az olyan márkaelemek, mint a kedves, jó kiszolgálás, alapos ügyfélszolgálat, amikor a vevő érzi, hogy törődnek vele. A marketinges hűségeszközök között pedig az egyediség érzetének felkeltését, a személyre szabott egyedi ajánlatokat, a jutalmazást emelte ki, valamint nagyon fontosak az ajánlások, például a barátok vagy egy online közösség által. Elmondta azt is, hogy a közösségi oldalakról, főleg a Facebookról érkező fogyasztók egy márka oldalára mára ugyanolyan fontossá, vagy még fontosabbá váltak, mint a keresőmarketing. Hozzátette, hogy az Antavo szolgáltatásában a vásárlást, a termékvisszajelzést, egy adott mérték feletti vásárlást, a honlapon lévő tartalmakat, sőt, a honlapra való visszatérés gyakoriságát is tudják jutalmazni, sőt, a tartalom kapcsán kérdéseket visszajelzéseket tudnak kérni a felhasználóktól. Mindez szerinte ellentétben van a hagyományos hűségprogramokkal, amikor szinte csak a vásárlást, értékesítést lehet jutalmazni.

A harmadik előadást Mészáros Milán tartotta a Trnd képviseletében, ő értelemszerűen a szájreklám ügyfélszerző és megtartó erejéről beszél. Rögtön visszautalt az előző előadásra, ahol elhangzott, hogy a személyes ajánlás ereje sokszoros konverziós eredményt produkál a hagyományos médiában való üzleti ajánlatokhoz képest. Kollaboratív marketingnek nevezik a Trnd-nél az alulról építkező, fogyasztókkal való együttműködésen alapuló marketinget.

Miközben egy általa idézett kutatás szerint a marketingesek 90 százaléka gondolja úgy, hogy mindent tud a fogyasztóiról, addig a vásárlók 80 százaléka ellenben azon a véleményen van, hogy nem kap megfelelően személyre szabott ajánlatot az általa kedvelt márkáktól. Itt jön a képbe a kollaboratív marketing, hogy a fogyasztók közelebb érezzék magukat az álaluk kedvelt márkákhoz. Ennek első eleme a szájreklám, a második a felhasználó által generált tartalom, valamint létezik olyan is, hogy valódi életben történő piackutatás, és ennek a kollaborációnak a csúcsa a co-creation, azaz a fogyasztókkal közösen történő termékfejlesztés.

Ezeket ki is fejtette Mészáros. A szájreklámról (word of mouth, wom) elmondta, hogy a Nielsen felmérése szerint a fogyasztók 92 százaléka tartja megbízható forrásnak a rokonai és barátai ajánlásait, sőt, egy wom-impulzushatás ötszöröse egy hagyományos, fizetett médiából származó impulzusénak, illetve a wom az utóbbinak a hatását is erősítheti, méghozzá 15 százalékkal. Egy konkrét példán is bemutatták, hogy egy Yves Rocher kampány során, amelynek volt egy 1500 fős wom-lába is, a kampányban érintett termék forgalma pedig közel 20 százalékkal nőtt.

A felhasználó által generált tartalmak témáját olyan képekkel illusztrálta, amikor fogyasztók búvárkodnak sörrel, ejtőernyőznek. Ezeket fel lehet tenni egy márka weboldalára akár az értékelések, vélemények mellé, sőt, akár videókban, tévéreklámokban is fel lehet használni. Ezzel nagyban lehet gazdagítani a tartalommarketinget „advertorial” formájában.

A termékfejlesztésbe bevont fogyasztók pedig később igazi márkanagykövet válnak, és egy kutatás szerint 10-ből 9 ember pozitívabban látja azokat a márkákat, amelyeknek a termékfejlesztésében részt vettek a fogyasztók is. Példaként hozta a Wrigley egyik almárkáját, a Sugus-t, amely egy gyümölcsös cukorka. A fogyasztói szerették a márkát, amely több ízben volt ugyan kapható, de egy csomagolásban azonban csak egy ízt lehetett megtalálni. Az a visszajelzés érkezett, hogy a fogyasztók szeretnék nem csak egy ízben vásárolni a terméket. Ezt követően a Wrigley ki is jött a Sugus több ízváltozatot egyben tartalmazó csomagolásával.

A Dolce Gusto márka mögött egy több éve működő, szisztematikus kommunikációs program áll regisztrált vásárlókkal és résztvevőkkel, akik az átlagnak a kétszeresét fogyasztják a termékből – kezdte előadását Pogány András, a Lead Generation ügyvezetője. A Lead Generation négy évig egy úgynevezett „soft sell” lojalitásprogamot folytatott egy webshoppal a márkának, néha volt csak egy-egy erősebb eladásösztöndő akciójuk. Ezután következett egy fordulópont egy új webshoppal, amely sokkal jobban támogatta a marketingeszközöket, a Nestlé pedig úgy döntött, hogy a retail-, azaz bolti értékesítés helyett sokkal inkább a webshop-értékesítésre fókuszál. Ezután tudtak a regisztrált vásárlókat személyre szabottabb ajánlatokkal megkeresni. A célok között volt, hogy a regisztrált vásárlókat becsalogassák, gyakoribb vásárlásokra ösztönözzék őket és nagyobb kosarakat érjenek el. Feltérképezték az ügyfélprofilokat, elemezték a korábbi vásárlásokat és annyi szegmenst találtak, hogy a szegmentáló stratégiát gyakorlatilag elvetették.

Az ügyféllel egy úgynevezett „1-2-1” kommunikációs kezdtek folytatni, ami egyensúlyteremtést jelentett az akciók/árengedmények és az ajánlások/márkatartalmak között. Ez viszont már annyira összetett feladat volt, hogy fejlesztettek hozzá egy Brain névre keresztelt saját rendszert, amellyel tudják kezelni a vásárlók és a vásárlások adatbázisát, képesek voltak vásárlói profilokat kezelni, valamint kampányokat tervezni és menedzselni, valamint mérni is tudták a kampányok eredményeit. Az alapján, hogy valaki mit csinált korábban, mit mondott el magáról, eszerint kezdték személyre szabni az üzeneteket, ennek révén a webshop forgalma majdnem a hatszorosára nőtt, a kosárérték megduplázódott, a vásárlási gyakoriság pedig ötödével erősödött. Az eredményeket a platformok integrálása fogja követni, amikor az emaillel, Facebookal is megpróbálják összekötni a rendszert.

A TNS Hoffmann-tól érkező Jüttner Ádám előadását az emócióval leírásával kezdte, mert hiszen a lojalitáshoz, hűséghez érzelmi kötődés is szükséges. Egy olyan ábrát is mutatott, hogy az egyes országokban a boldogság és a márkákhoz való kötődés hogyan viszonyul egymáshoz, bár kiemelte azt is, hogy nem minden földrajzi régióban volt egyértelmű a kapcsolat a boldogság és a márkakötődés között.

Előadásából kiderült az is, hogy egy termék fogyasztói között 30-50 százalék körül mozog a márkanagykövetek aránya, és bár a fogyasztóknak csak egy kis szelete foglalkozik igazán online a márkákkal, a digitális média vált a legfontosabb csatornává a marketingesek számára. Jüttner beszámolt róla, hogy az online közbeszéd vizsgálata alkalmazható hr-területen is, amikor az új munkavállalók toborzása eredményesebb lehet, ha a cégnél már tapasztalatot szerzett munkatársak online véleményeit elemzik.

Vevőszerzés big data alapon – ez a bűvös buzzwordös címet adta előadásának Salánki Viktor. A Magyar Telekom osztályvezetője egy vicces felvezetővel kezdte a műsort, amelyben elmondta, hogy az adatok szerint a közönség 20 százaléka nem fog figyelni rá. Ő azonban ebbe nem törődik bele, és a kolléganői a terem végében figyelik a mobilos adatforgalmat, aki pedig a mobilját baszkurálja, azt jól elkapja majd az előadás után, mondatait pedig láthatóan derültség követte.

Ezután azzal folytatta, ami szerintem hiányozni szokott néha az előadásokról, azaz, hogy adott egy viszont érthető definíciót erről a nagyon nehezen érthető fogalomról. A big data tehát a cégek, az intelligens hálózatok, a magánszektor és az egyéni felhasználók által világszerte és napi szinten előállított óriási adatmennyiséget jelenti, amit a 4V-vel is le szoktak írni. Ez a 4 "v" pedig nem más, mint a volume, azaz a hatalmas adatmennyiség, a velocity, azaz gyorsan változó adatok, a variety, azaz, hogy sokfélék ezek az adatok, és a veracity, ami valami olyasmit jelent, hogy megbízhatóak. Ennek alkalmazási területe akkor gyorsul fel igazán, amikor több adathalmazt, adatbázist összekötve értelmezhető információforrást kapunk.

A big data – Salánki elsősorban a Telekom cellaadatbázisából származó információkat hozta példaként – jól használható ügyfélszerzésre, ezen kívül ideálisan alkalmas a személyre szabott kapcsolattartásra, lojalitásépítésre. Olyan 360 fokos ügyfélképet lehet kialakítani, hogy egészen mikroszegmensek létrehozására lehet képes egy cég, sőt, akár egyénre szabott stratégiákat tud kialakítani. Autókba beépített simkártyák adatai például alkalmasak lehetnek biztosítási konstrukciók kialakítására a vezetési szokások alapján.

A big data értelme az is, hogy a bevétel növelése mellett támogassa a költségcsökkentést. Utóbbi esetben a big data segítségére lehet a cégeknek készletgazdálkodásban, időjárás alapú mezőgazdasági művelésben, közlekedésirányításban.

Hány lojalitásprogramot bír el egy fogyasztó? – erről beszélt Starz Ákos, a Libri Shopline vezérigazgatója, aki azzal kezdte az előadását, hogy felvázolta a Bookline pár évvel ezelőtti, azaz 2009-es piac helyzetét:

• 440 ezer, jelentős részben inaktív felhasználó az oldalon
• 20 százalék, vagy afeletti alapkedvezmény mindenkinek
• Átlagos vásárlásszám 1,4-szer per év
• 228 milliós nettó veszteség

Kénytelenek voltak teljesen átgondolni a rendszerüket és végignéztek nagyon sok lojalitásrendszert. Hogy adjanak-e egyáltalán kedvezményt, ha igen, akkor sávosan adjanak-e, illetve vezessenek-e be pontrendszert? Végül egy olyan pontrendszerre tértek át, amellyel egy belső devizát hoztak létre, egy új bevezetőkampányt pedig D. Tóth Krisztával folytatták le. Az egyik fontos jellemzője ennek a pontrendszernek az volt, hogy ezek a pontok lejártak egy idő után, emiatt a lejáró pontok vásárlásra kényszerítették a hűségprogram résztvevőit. Emellett egy márkázott, úgynevezett co-branded bankkártyát is csináltak, amely egy Maestro bankkártya. Az eredmények hosszú távon a következőképp változtak meg:

• 1 000 000 felhasználó
• 15 százalékos alapkedvezmény
• Az átlagos vásárlásszám 2,3-ra nőtt évente
• Az eredmény egymilliárd forintos pluszba fordult

Az azóta a Shopline-nal egyesült Libri hűségprogramját is ezen alapelvek szerint alakítják át, ez az idei év végén fog elindulni, amelyhez egy mobilalkalmazás is tartozik majd.

Innentől Török Diána, a Mediapiac.com főszerkesztőjének a tudósítását olvashatják.

Jó stratégiai érzékkel – és újságíróktól elvárható módon – ebédszünetben érkeztem a Kreatív-csoport Vevőszerzés és megtartás konferenciájára. A töltött csirkecomb finom volt, lássuk a délutáni előadásokat.

Fürjes Ádám, a Rossmann webshop menedzsere és Lajos Nikoletta, a Rossmann projektmenedzsere a drogérialánc Babaprogramját mutatta be. A várandós és kisgyermekes (0-3 év) nőket megcélzó program 2012. óta működik, immár 114 ezer tagot számlál, és éves szinten körülbelül 20 ezer új taggal bővül. A babakártyával rendelkező tagok havi szinten juthatnak korspecifikus kedvezményekhez.

A programot a Rossmann sikertörténetnek látja, e mögött jelentős részben az áll, hogy igyekeznek folyamatosan odafigyelni a fogyasztói reakciókra. Így például 2013-ban kutatást készítettek a tagok körében, és ennek eredményeit beépítették a működésbe: az ajánlatokat kibővítették 0-2 évről 0-3 évre, a tanácsadás pedig a korábbiaknál nagyobb súlyt – és több felületet, azaz Facebook-jelenlétet és eDM-lábat – kapott. Sikerkritériumnak látják azt is, hogy az akciók online is elérhetők. A jövő fejlesztési irányaként a szakértői láb és a digitális jelenlét további erősítését jelölték ki. A cél a várandós kismamák minél korábbi elérése, így a Rossmann jelen van a Babamama Expón és a babaváró csomagokban utazó Promoboxnak is partnerei.

Az idei évben egyébként kiemelt feladat a digitális láb erősítése, a márka megfiatalításával összefüggésben. Miközben a vevőprogram zömében a 190 magyarországi üzlet elérésére építve nő, a Rossmann úgy vette észre, ez ma már nem elég. A webshop nem pusztán nagyobb elérést biztosít (az országos kiszállítással), hanem olyan szegmentációt tesz lehetővé, ami másképp nem volna lehetséges, növelve ezzel az ajánlatok relevanciáját és a marketing hatékonyságát. A két szakember beismerte, hogy a Rossmann digitális területen egyelőre inkább trendkövető, mint a trendek alakítója, de a mostani fiatalítással, digitalizálással éppen az a cél, hogy ez változzon.

Ezt követően Dr. Orosz András, a Tesco országos marketingvezetője Lenke nénivel, a Szomszédok kisboltosával indított, mondván, régen ez jelentette a személyességet a kiskereskedelemben. Van egy hírünk: a személyes élmény, a közvetlen kontaktus még mindig kiemelkedően fontos a vásárlók számára, ám ehhez hozzákapcsolódnak és mind nagyobb szerepet töltenek be a digitalizációból eredő személyre szabási lehetőségek.

A marketingeseknek minden korábbinál több szempontot kell figyelembe venniük, ha sikerrel akarnak ügyfelet szerezni, majd megtartani, ilyenek a gyorsan változó fogyasztói szokások, az életstílus jellemzők, a vásárlói preferenciák, a makrotrendek, a jogszabályok (a kiskereskedelemben ez különösen éles kérdés az utóbbi időkben), a technológia fejlődése, a különböző divatok vagy épp a közösségi média.

Néhány példát említett a jövő lehetséges útjaira, amelyek alkalmasak lehetnek a jó vásárlói élmény megteremtésére. Az egyik ilyen a „Scan as you shop” szolgáltatás, amely bizonyos célcsoportok számára az árak azonnali ellenőrizhetőségét, az árintegritást jelenti, míg mások számára tíz-tizenöt perc nyugalmat, amíg a gyerek a kütyüvel játszik, és bizony egyik sem elhanyagolható hozzáadott érték.

Tavaly a Tesco egy kampányában felmatricázott buszmegállókat, amelyekből így egyszerű vonalkód leolvasással lehetett megvásárolni (a vizuális megvalósítás alapján gyakorlatilag a polcról leemelni) különböző termékeket. A cél annak a bemutatása volt, hogy milyen egyszerűen lehet vásárolni egy teljesen újszerű eszköz segítségével.

Szintén fontos elem a vásárlók megtartása szempontjából a Clubcard-program. Mostanra e kártyák száma meghaladta a kétmilliót és ezek körülbelül kétharmadát használják aktívan. Ez a kártyaprogram a fogyasztói hűség megteremtésén túl rengeteg hasznos adatot szolgáltat a fogyasztókról, jól használható szegmentációra és alapot teremthet a prediktív marketinghez. Másik előnye a személyre szabható ajánlatok lehetősége. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a személyre szabott ajánlatok működnek: a mindenki által kivágható, az akciós újságban elhelyezett „tömegkupon” beváltási arányát jócskán meghaladja a kasszakuponé, amelyet a vásárláskor kapott blokkon találhat meg a vásárló, és amely az ő fogyasztói kosarához illeszkedik.

Hogy milyen lesz a jövő vásárlója? A Tesco marketingvezetője szerint továbbra is igényelni fogja az emberi tényező, az érzelmek jelenlétét, ugyanakkor intenzíven használja és igényli a technológiát, az információt, bátran mond véleményt, tudatos lesz és igényes. A marketingeseknek elő kell venniük a kreativitásukat, hogy alkalmazkodni tudjanak ezekhez az igényekhez, és nem szabad elfeledniük, hogy hosszú távon kell építkezni, nem lehet mindent puszta profitkérdéssé butítani. A szakember ugyanakkor azt is megfogalmazta, hogy nem szabad előrerohanni sem, azaz ne magunkból induljunk ki, mikor a fogyasztó igényeit térképezzük fel. Az innovációk beérésére időt kell hagyni, jó ütemben kell dönteni, hogy valami nem jött be, vagy még egyszerűen csak dolgozni kell a sikerért a piacon. Az pedig, hogy valamit a technológia lehetővé tesz, nem jelenti azt, hogy a vásárló igényli is.

A délután harmadik előadását Zempléni Zsófia, a Nuskin gyémánt executive munkatársa tartotta, aki szintén kiemelte: a valódi márka-vevő kapcsolat megteremtése és fenntartása nagyon fontos. Hiába tudunk ugyanis sokat egy fogyasztóról, „az információ kapcsolat nélkül szemét”. Ezt követően megmutatta, mi a tétje annak, hogy sikerül-e egy vásárlót ajánló fogyasztóvá tenni, és melyek a siker kritériumai ebben a folyamatban.

A nap záró előadását Boroznaki Gergő, a Crane ügyfélkapcsolati igazgatója tartotta, aki a hűségprogramok trendjeit mutatta be. A loyalty-rendszerek jól működnek, amennyiben a fogyasztó valóban értelmes előnyökhöz juthat, azaz nem érzi magát másodrangú ügyfélnek, és ha nem kell bonyolult rendszereket értelmeznie ahhoz, hogy ezekhez a kedvezményekhez hozzájusson. A másik oldalról, azaz a kereskedő szempontjából ez úgy néz ki, hogy ő viszont nem az akcióvadász fogyasztókra hajt, és valóban új vásárlásokat akar generálni, nem pedig azokat a folyamatokat akarja tovább erősíteni, amelyek egyébként is megtörténnének.

Magyarország a hűségprogramok szempontjából érett piac, azaz egy loyalty-program megléte nem jelent önmagában versenyelőnyt, inkább a hiánya jelent hátrányt. A hűségprogramok ráadásul erős visszahatással vannak az alapmárkára (koalíciós modell esetén: márkákra), lévén előbb-utóbb kialakul az önálló brandjük. Mivel nagy a verseny, nem szabad a hűségprogramok építését félvállról venni.

A szakember szerint az első fontos tétel az, hogy a fogyasztók tranzakcióit megvásárolni nem egyenlő azzal, hogy hűséget alakítunk ki a márkánk irányába. Ha a puszta tranzakciószerzésre fókuszálunk, és nem építünk valódi hűséget, könnyen másolhatóvá, helyettesíthetővé válunk, és a vásárlónk rögtön el is pártol, amint jobb ajánlatot kap. Egy jól átgondolt hűségprogram figyelemmel van a márkaépítés szempontjaira, szem előtt tartja a fogyasztói élményt és a fogyasztói életciklust is. Szintén jó törekvés a túlzottan bonyolult rendszerek egyszerűsítése, a tudatos, ésszerű – okkal történő és valós igényeket kiszolgáló – adatgyűjtés, illetve a mobil eszközökre való optimalizálás is elengedhetetlenné vált, hangzott el.

A nap során a műsorvezető, Szigeti Péter, a Professional Publishing Hungary tartalomfejlesztési vezetője mellett Vas Zoltán, a A4C egyik alapítója működött segédmoderátorként. Mivel a A4C közel 20 éve folytat nyereményjátékokal és egyéb promóciós akciókkal szervezésével kapcsolatos tevékenységet, a szakember számos olyan kérdést tett fel az előadóknak, amelyek a közönsége segítették a terület mélyebb megismerésében.

Az eseményen elhangzó előadások a cikk alatt letölthetők!