Szerdán jelentette be a New York Times lapigazgatója, Arthur Gregg Sulzberger (a kiadó elnökének, Arthur Ochs Sulzbergernek a fia) a szerkesztőség előtt, hogy Jill Abramson főszerkesztő távozik. Ezen a meetingen Abramson nem vett részt.

A New Yorker egyik újságírója, Ken Auletta összeszedte a lehetséges okokat, ezek között szerepelt a nők alulfizetettsége a lapnál, Abramson nyers modora, Abramson hr-politikája, Abramson prekoncepciói egyes témákkal kapcsolatban, illetve a szerkesztőség és a sales-részleg közötti ellentétek. Most úgy áll a helyzet, hogy a menedzsment és Abramson között elmérgesedő nézeteltérés elsősorban a Buzzfeedre leakként kikerült közel százoldalas belső jelentésnek köszönhető, amely a New York Times digitális stratégiájáról szól. 

NYT Innovation Report 2014 by BuzzFeedDocs

A Harvard Egyetemnek az újságírás jövőjével foglalkozó műhelye, a Nieman Journalism Lab a dokumentum alapján hosszasan elemzi a jelentés tartalmát, és úgy jellemzi, hogy korunk egyik, a médiát érintő legfontosabb szövegéről van szó. Az NYT digitális stratégiáját elemző jelentést a szerkesztőség innovációs csoportja készítette Sulzberger vezetésével és hat hónapig dolgoztak rajta.

A Nieman Lab igazgatója, Joshua Benton szerint a dokumentum elsősorban azért érdekes, mert egy akkora szervezet, mint a New York Times, képes volt időt és energiát nem spórolva szigorú önvizsgálatot tartani, a szerkesztőség tagjai pedig Benton belső információi szerint is úgy tekintettek a jelentésre, mint ami a New York Times jövője szempontjából mérföldkő.

Igaz, volt olyan kolléga is, aki szerint azért volt fájdalmas a dokumentumot olvasnia, mert olyan dolgok kerültek felszínre, amelyek évek óta problémát jelentettek és időben jelezték is őket. Benton szerint a teljes jelentés nagyon durva. "Érezhető belőle, hogy a szerkesztőség idegei tönkrementek és frusztráltak, és hiába volt a New York Times-nak számos digitális sikere, az egész jelentés mégis egy régi modell felé mutat" - írja Benton.

Benton úgy látja, hogy a fő probléma a menedzsment és a digitális innovációért felelős csapat közötti szemléletbeli szakadék, és azt szűri le belőle, hogy "ezek az emberek nem fogják fel, milyen messze vannak a megoldástól". Ugyanakkor úgy véli, hogy két ok optimizmusra adhat okot. Az egyik, hogy a NYT digitális munkáinak legtöbbje "átkozottul jó", a másik pedig az, hogy a jelentés Sulzberger irányítása alatt készült, aki a kiadó vezetői székének várományosa. Eddig Benton véleménye a jelentés valódi értékéről, most pedig jöjjenek azok a pontok, amelyek minden magyar médiavállalat számára tanulságosak lehetnek.

A főbb megállapítások

- A New York Times honlapjának értéke csökkent, az olvasóinak csupán egyharmada írta be valaha, hogy NYTimes.com. Ráadásul az olvasók egyre kevesebb időt töltöttek az oldalon. 

- Az NYT-nál a tartalmak promócióját nem újságírók, hanem a sales-osztály végezte, miközben a tartalmak megosztása, a tartalommenedszment nem sales-munka, mert ők másképp képzelik el a tartalmak "értékes" kommunikációját, mint az újságírók - és az olvasók.

- A New York Times nem foglalkozott a saját digitális archívumával, amely 1851 óta 14,7 millió cikket tartalmaz. Nem tudják az archív tartalmakat aktualizálni és újracsomagolni, újra értéket teremteni belőlük, miközben más médiacégek az ő archívumukból halászva képesek népszerű és értékes tartalmakat előállítani. 

- A New York Times keveset kísérletezik, mindig addig vár, ameddig azt gondolja, hogy a tartalmak minősége tökéletes, makulátlan nem lesz. 

- A lap nem foglalkozik a tartalmai utógondozásával. Jellemző példa, hogy a Flipboard nevű online fejlesztésnek, amely más lapok legjobb és legérdekesebb tartalmaiból készít könnyen olvasható gyűjteményt, a New York Times-gyűjteménye volt a legolvasottabb, de ezzel a kiadó nem foglalkozott. Ugyanez igaz a régebbi tartalmak újracsomagolásánál is, főleg az időtlen magazinos tartalmak jelenlegi értékével, újrahasznosításával nem törődik sokat a kiadó. 

- A lap nem fektet elég energiát az egyszer ellőhető, de hatalmas népszerűségű online projektekbe, miközben ezek az "okos játékok" hozzák a legnagyobb kattintásszámot. Ebben nagyon le vannak maradva például a Buzzfeeddel szemben. 

- A New York Times korábban előfutára volt a témák követését, illetve a témák tagelését lehetővé és egyszerűvé tevő technológia fejlesztésében, de megakadtak és nem haladtak a korral. Nem vették figyelembe, hogy az emberek sokkal strukturáltabb és sokkal gyakorlatiasabb tageket keresnek. Például a lapnak hét évébe telt, míg a szeptember 11-gyel kapcsolatos cikkeket elkezdte "september11" taggel ellátni.

- Az újságírók nem vesznek részt eléggé a cikkeik, anyagaik promóciójában. A ProPublicánál minden újságírónak öt tweetet kell posztolnia minden egyes anyaguk megjelenése után, a Reutersnél pedig két ember foglalkozik azzal, hogy a kevésbé olvasott anyagokat újracsomagolják és újra kitolják. A New York Times olvasóinak kevesebb mint 10 százaléka érkezik a közösségi médiából, míg a Buzzfeed olvasóinak 60 százaléka. 

- A jelentés felhívja a figyelmet arra, hogy a New York Times anyagaiból más oldalak, például a Huffington Post, sokkal jobb tálalással sokkal több olvasót tudnak generálni - maguknak. Miközben a tartalmat a NYT adja. 

- Hatalmas ellentmondás, hogy míg a Twittert az újságírók kezelik, addig a Facebookot a sales. A legtöbb újságíró pedig meg van arról győződve, hogy a közösségimédia-csapat azért van, hogy az ő anyagaikat osszák meg, miközben ez a csapat arra lett kitalálva, hogy a közösségi médiából sztorikat és infókat gyűjtsön.

- A lap munkatársai keveset törődnek azzal, hogy véleményvezérekhez, óriási rajongótáborral rendelkező híres emberekhez (színészek, zenészek) is eljussanak a cikkeik, anyagaik, akik továbboszthatnák az anyagokat.

- A jelentés felhívja arra a figyelmet, hogy miközben mindenki elégedett volt azzal, hogy "sok anyaguk jelentős olvasói aktivitást váltott ki", eközben valójában csak nagyon kevés anyaguk vált ki komoly olvasói aktivitást, kommentelést. Az olvasók csak 1 százaléka kommentel, és csupán 3 százaléka olvassa el a kommenteket.

Azt a kommentelési szisztémát, amit a lap kitalált, és amire nagyon büszke volt, csupán a lap néhány száz olvasója használja. Ez abból a félreértésből adódik, hogy a kiadó vezetése és az újságírók is elhitték, hogy a lap olvasói kizárólag művelt és érdekes emberek, akik szeretnek kommentelni, aktívak, és akár egy-egy NYT-sztorit majd a saját oldalukon, blogjaikon is tovább fognak görgetni.

- Az olvasók szerint a lap legjobb innovációi az infografikák és az interaktív tartalmak. Érdekes módon ez sem a munkafolyamatban, sem a munka megszervezésében, sem a stratégiában, sem pedig az új újságírók, fejlesztők felvételében nem látszik.

- A lap nem használja ki az olvasói "újságíróvénában" rejlő potenciált, miközben a versenytársak népszerű tartalmainak alapja, vagy része maga az olvasó is, és sok esetben a tartalmat az olvasó írja meg, a lap csak gondozza. 

- Az online és a print szerkesztőség még mindig külön van. 

- A menedzsment csak olyan embertől kér tanácsokat, akinek van ideje arra, hogy napi tartalomelőállítási problémákkal ne foglalkozzon.

- Semmiféle kollaboráció nincs az újságírók és a fejlesztők között. A fejlesztőket jobban érdekli, hogy valami jól nézzen ki annál, minthogy olvasói, vagy újságírói szempontból használható-e. 

- A kiadónál elhitték, hogy a világ legjobb újságírói a legjobb riportokat készítik, ezért csak erre fókuszált a kiadó, és ez a kiadó tevékenységét egy csomó más irányba lustává és kényelmessé tette, mert elhitték, hogy ennyi elég lesz. 

- A tartalomgyártók egyre jobban ki vannak szolgáltatva annak a sales-kényszernek, hogy csak az az értékes tartalom, ami pénzt termel. 

- A New York Times vezetői döntéseinek jelentős része akkor születik meg, ha máshol már valamit kipróbáltak és működött, vagy sem. Nem mer a kiadó kísérletezni, hagyja, hogy a kicsik előrerohanjanak és ne féljenek hibázni, miközben éppen ettől nőnek egyre nagyobbakra is - a New York Times kárára. 

- A lap szerkesztői felülete a kollégák szerint tragikus, de miközben csak toldozzák-foldozzák, senki nem meri azt mondani, hogy kezdjék el elölről építeni. A menedszment pedig nem érti meg a panaszokat. 

- A print-digitális dichotóm gondolkodás a kiadón belül azt szüli, hogy a nyomtatott lap anyagai a digitális világban életképtelenek. Ugyanakkor a print hagyományai akadályozzák a digitális lábat, miközben a kiadó stratégiája az, hogy "digital first". Túl sok a duplikátum, túl sok a printben a feleslegesen utánközölt anyag.

- "Ongoing", tehát aktuálisan futó sztoriknál sokkal jobban fel kell építeni az anyagok közlésének a stratégiáját, hiába jönnek ki valamivel először, utána nem maradnak az olvasók az oldalon, hanem oda vándorolnak, ahol hamarabb kijönnek valami új infóval. 

- A legtöbb fejlesztés túlságosan sokáig húzódik, ami az újságírók lelkesedésére is negatívan hat, és inkább arrafelé kacsintgatnak, ahol az innovációs éhségüket csillapítani tudják. 

- Az innovációkon dolgozó fejlesztőknek gyakran azon kell dolgozniuk, hogy valamit helyrehozzanak, mert a menedzsment szerint elég csak pár dolgot "helyrehozni", és eközben nem tudnak nagyobb szabású, az egész lapcsoportot érintő új technológiákon, fejlesztéseken kísérletezni. 

- A New York Times egyre kevésbé vonzó a kreatív fiatalok számára, mivel nem tudják megadni számukra azokat a munkakörülményeket, ahol kísérletezni tudnak, ezért inkább a kicsi, de gyorsan mozgó médiavállalatokhoz mennek, akár újságíróként is. Ehelyett a lap stratégiája még mindig az, hogy sztárújságírókat igazoljon.