A rossz pénz és a prostituált ügynökség
Ha egy vezető minden fillérre ráugrik, az a biztos katasztrófa receptje
2008-06-10
Miért nem muszáj kihasználni a foci Eb-t? Hihetnek-e cinikus kreatívok a stratégiákban? Miért nem kell mindent digitalizálni? Hogyan prostituálódik egy ügynökség? Többek között erről beszélt a Kreatív Online-nak Mike Freedman, a Publicis Consultants (PC) hálózat brit irodájának vezetője, egyben a stratégiai vezetésről milliós példányszámban eladott könyvet jegyző szakember egy Budapesten tartott nemzetközi Publicis-es szemináriumon. Kötelező olvasmány ügynökségi vezetőknek és azoknak, akik egyszer át akarják venni a helyüket.
Miután az ember elolvassa stratégiai vezetésről szóló könyvét és az önéletrajzát, amely szerint például a Boeingnek dolgozott a ’80-as években, majd a brit Munkáspártnak a ’90-es évek elején, Tony Blair győzelme előtt, könnyen az az érzése támad, hogy ön ott tűnik fel, ahol épp nagy a baj. Nemrég átült a Publicis Consultants brit irodájának vezetői székébe, ez azt jelenti, hogy most a kommunikációs iparág van bajban?
Egyáltalán nem. Egy ennyire változékony világban különösen fontos folyamatosan felülvizsgálni a stratégiát, ellenőrizni a terméked minőségét és azt, hogy még mindig erős-e a kompetitív előny. Tavaly ilyenkor például egy szót sem hallottunk még a hitelválságról, most meg bankok omlanak össze, egész országok csúsznak deficitbe és a Publicis számos pénzügyi ügyfele világszerte visszafogja a költéseit. Ez azt jelenti, hogy azt kell mondani, hogy nézzük meg ezt az új helyzetet, és azt, mennyiben kell változtatnunk azon, amit csinálunk – de nincsen krízis.
A könyvében azt hangsúlyozza, mennyire fontos a megfelelő kérdések feltevése a vezetői stratégia során. A kommunikációs szektorban mi most a megfelelő kérdés?
Először is hogy mennyire vagyunk biztosak abban, hogy a következő 2-3 év piaci környezetére vonatkozó sejtéseink helytállóak? Ha a feltételezéseink rosszak, az üzleti döntéseink is azok lehetnek. Másodszor is, hogy megfelelnek-e a termékeink a recessziótól szenvedő ügyfelek új elvárásainak. Egy bajba került bank például ugyanúgy igényli a pr-t, a jó publicitást, a hirdetéseket, de kérdés, megvan-e a megfelelő stílusunk, üzenetünk ehhez? Aztán ott a kompetitív előny: ami egy éve működött, most már lehet, hogy nem fog. És persze fontos kérdés, hogy milyen eredményre számítunk: ami tavaly még kétszámjegyű növekedés ígéretét hordozta, mostanra egyszámjegyűre olvadhatott. A részvényeseink, tulajdonosaink, befektetőink és mi magunk elfogadjuk majd ezt? Mindeközben pedig folyamatosan be kell ruházni fejlesztésekbe – adott esetben alacsonyabb bevételek mellett, ami sosem egyszerű.
Most tartott egy workshopot a PC a világ minden részéről összegyűlt vezetőinek, ezek alapján az átlagos ügynökségi vezető mennyire tudja felvenni a mostani tempót?
Szerintem készen állnak a változásra. Mint minden szervezetnél, amikor nagyok az eredményelvárások hálózati szinten, az ügyfelek pedig több munkát várnak el kevesebb pénzért, az olyan hozzáállást eredményez, hogy fogjunk meg minden fillért, amit csak lehet a piacon. Ez veszélyes. Ahogy itt a szemináriumon elmagyaráztam, különbség van jó és rossz bevétel között. Ha az alapértékek közül túl sokat kell feláldozni és elfogadjuk a rossz bevételt – ami kis profitot jelent, nem hoz folyamatos bevételt, és nem izgalmas a kreatívok számára –, akkor a szervezet bizonyos értelemben prostituálja az alapértékeit. Bátor vezetőkre van szükség, akik tartják magukat a stratégiához, nem adják fel az alapértékeket, és hisznek abban, hogy amit csinálnak, az jó. Ez persze nehéz, de ha egy vezető minden fillérre ráugrik, az a biztos katasztrófa receptje.
A könyvében hosszan ír a hosszú távú trendekről és a rövid távú hype-okról. Mi tartozik most az utóbbiak közé?
Mostanában mindenki azt hiszi, mindennek digitálisnak kell lennie. Szerintünk ez nem igaz. A médiasemlegességben hiszek, abban, hogy mindig a megfelelő médiumot kell választani az ügyfél igényeihez, bármi is legyen az. Ha pusztán a digitalizálás kedvéért digitalizálunk, az nem működik. Hasonló az, amikor valaki minden áron profitálni próbál olyan globális eseményekből, amelyek amúgy nem érintik szorosan a megcélzott piacot. Ilyen például az olimpia, az amerikai elnökválasztás vagy a foci Európa-bajnokság. Ezek izgalmasak és szexik, de ha kívül esnek a célcsoport fókuszán, nem szabad mindenáron ráhajtani csak azért, mert ezek ott vannak. A specialisták jobbak lesznek nálad, te meg csak az idődet vesztegeted. És a méret fogalma is gyakran tévútra visz: a legnagyobb ügynökségnek lenni egy országban vagy az egyik legnagyobbnak a világon csupán egy egotrip. A legnagyobb nem feltétlenül a legjobb. Én inkább az eredményekre, a következetességre és a minőségre összpontosítanék.
Korábban sokféle területen dolgozott. Nem nehezebb a köztudottan cinikusabb reklámiparban vezetői stratégiáról beszélni?
Minden iparág azt gondolja, hogy különleges. A repülőgyártásnál tizenöt évig tart, hogy kifejlesszenek és leteszteljenek egy repülőgépet, ami aztán húsz évig repülhet, szóval a termék életciklusa harmincöt év. A szépségipar is különleges, mert a termékpaletta egy szezonon át, ha kitart. A kreatív- és kommunikációs iparnak két-három sajátos tulajdonsága van. A kreatívok más észjárással, pszichológiával, munkaritmussal dolgoznak, mint mondjuk az üzleti szektor munkatársai. A második az alapanyag, a hírek kiszámíthatatlansága: a fejlemények nem megjósolhatók, ezért van egyfajta kódolt rövidtávúság az iparágban. De ettől még lehet jól vezetni egy ügynökséget. A karakteren, a vezető képességein múlik minden. Hogy a Publicis Groupe-ből hozzak példát, ott van a brit Freud PR, amely elképesztő növekedést mutat, hű maradt a márkájához, és rövid idő alatt angol ügynökségből nemzetközivé vált. Alapvetően azért, mert alapítója, Matthew Freud pontosan tudta, mit akar, a csapata pedig hűségesen ragaszkodott hozzá. Változékony környezetben is lehet jól működtetni egy ügynökséget, de ehhez egyértelmű célokra és erős vezetésre van szükség.
Egyáltalán nem. Egy ennyire változékony világban különösen fontos folyamatosan felülvizsgálni a stratégiát, ellenőrizni a terméked minőségét és azt, hogy még mindig erős-e a kompetitív előny. Tavaly ilyenkor például egy szót sem hallottunk még a hitelválságról, most meg bankok omlanak össze, egész országok csúsznak deficitbe és a Publicis számos pénzügyi ügyfele világszerte visszafogja a költéseit. Ez azt jelenti, hogy azt kell mondani, hogy nézzük meg ezt az új helyzetet, és azt, mennyiben kell változtatnunk azon, amit csinálunk – de nincsen krízis.
A könyvében azt hangsúlyozza, mennyire fontos a megfelelő kérdések feltevése a vezetői stratégia során. A kommunikációs szektorban mi most a megfelelő kérdés?
Először is hogy mennyire vagyunk biztosak abban, hogy a következő 2-3 év piaci környezetére vonatkozó sejtéseink helytállóak? Ha a feltételezéseink rosszak, az üzleti döntéseink is azok lehetnek. Másodszor is, hogy megfelelnek-e a termékeink a recessziótól szenvedő ügyfelek új elvárásainak. Egy bajba került bank például ugyanúgy igényli a pr-t, a jó publicitást, a hirdetéseket, de kérdés, megvan-e a megfelelő stílusunk, üzenetünk ehhez? Aztán ott a kompetitív előny: ami egy éve működött, most már lehet, hogy nem fog. És persze fontos kérdés, hogy milyen eredményre számítunk: ami tavaly még kétszámjegyű növekedés ígéretét hordozta, mostanra egyszámjegyűre olvadhatott. A részvényeseink, tulajdonosaink, befektetőink és mi magunk elfogadjuk majd ezt? Mindeközben pedig folyamatosan be kell ruházni fejlesztésekbe – adott esetben alacsonyabb bevételek mellett, ami sosem egyszerű.
Most tartott egy workshopot a PC a világ minden részéről összegyűlt vezetőinek, ezek alapján az átlagos ügynökségi vezető mennyire tudja felvenni a mostani tempót?
Szerintem készen állnak a változásra. Mint minden szervezetnél, amikor nagyok az eredményelvárások hálózati szinten, az ügyfelek pedig több munkát várnak el kevesebb pénzért, az olyan hozzáállást eredményez, hogy fogjunk meg minden fillért, amit csak lehet a piacon. Ez veszélyes. Ahogy itt a szemináriumon elmagyaráztam, különbség van jó és rossz bevétel között. Ha az alapértékek közül túl sokat kell feláldozni és elfogadjuk a rossz bevételt – ami kis profitot jelent, nem hoz folyamatos bevételt, és nem izgalmas a kreatívok számára –, akkor a szervezet bizonyos értelemben prostituálja az alapértékeit. Bátor vezetőkre van szükség, akik tartják magukat a stratégiához, nem adják fel az alapértékeket, és hisznek abban, hogy amit csinálnak, az jó. Ez persze nehéz, de ha egy vezető minden fillérre ráugrik, az a biztos katasztrófa receptje.
A könyvében hosszan ír a hosszú távú trendekről és a rövid távú hype-okról. Mi tartozik most az utóbbiak közé?
Mostanában mindenki azt hiszi, mindennek digitálisnak kell lennie. Szerintünk ez nem igaz. A médiasemlegességben hiszek, abban, hogy mindig a megfelelő médiumot kell választani az ügyfél igényeihez, bármi is legyen az. Ha pusztán a digitalizálás kedvéért digitalizálunk, az nem működik. Hasonló az, amikor valaki minden áron profitálni próbál olyan globális eseményekből, amelyek amúgy nem érintik szorosan a megcélzott piacot. Ilyen például az olimpia, az amerikai elnökválasztás vagy a foci Európa-bajnokság. Ezek izgalmasak és szexik, de ha kívül esnek a célcsoport fókuszán, nem szabad mindenáron ráhajtani csak azért, mert ezek ott vannak. A specialisták jobbak lesznek nálad, te meg csak az idődet vesztegeted. És a méret fogalma is gyakran tévútra visz: a legnagyobb ügynökségnek lenni egy országban vagy az egyik legnagyobbnak a világon csupán egy egotrip. A legnagyobb nem feltétlenül a legjobb. Én inkább az eredményekre, a következetességre és a minőségre összpontosítanék.
Korábban sokféle területen dolgozott. Nem nehezebb a köztudottan cinikusabb reklámiparban vezetői stratégiáról beszélni?
Minden iparág azt gondolja, hogy különleges. A repülőgyártásnál tizenöt évig tart, hogy kifejlesszenek és leteszteljenek egy repülőgépet, ami aztán húsz évig repülhet, szóval a termék életciklusa harmincöt év. A szépségipar is különleges, mert a termékpaletta egy szezonon át, ha kitart. A kreatív- és kommunikációs iparnak két-három sajátos tulajdonsága van. A kreatívok más észjárással, pszichológiával, munkaritmussal dolgoznak, mint mondjuk az üzleti szektor munkatársai. A második az alapanyag, a hírek kiszámíthatatlansága: a fejlemények nem megjósolhatók, ezért van egyfajta kódolt rövidtávúság az iparágban. De ettől még lehet jól vezetni egy ügynökséget. A karakteren, a vezető képességein múlik minden. Hogy a Publicis Groupe-ből hozzak példát, ott van a brit Freud PR, amely elképesztő növekedést mutat, hű maradt a márkájához, és rövid idő alatt angol ügynökségből nemzetközivé vált. Alapvetően azért, mert alapítója, Matthew Freud pontosan tudta, mit akar, a csapata pedig hűségesen ragaszkodott hozzá. Változékony környezetben is lehet jól működtetni egy ügynökséget, de ehhez egyértelmű célokra és erős vezetésre van szükség.
A Publicis Consultants |
A Publicis Consultants elsősorban pr-ban erős integrált kommunikációs ügynökségek hálózata a világ negyedik legnagyobb ügynökségi holdingján, a Publicis Groupe-ön belül. A hálózat ügynökségeinek nemzetközi szemináriumát – Párizs és Barcelona után – idén Budapesten rendezték. |
Pál Zsombor
(forrás:
Kreatív Online)