A rossz pénz és a prostituált ügynökség

Miután az ember elolvassa stratégiai vezetésről szóló könyvét és az önéletrajzát, amely szerint például a Boeingnek dolgozott a ’80-as években, majd a brit Munkáspártnak a ’90-es évek elején, Tony Blair győzelme előtt, könnyen az az érzése támad, hogy ön ott tűnik fel, ahol épp nagy a baj. Nemrég átült a Publicis Consultants brit irodájának vezetői székébe, ez azt jelenti, hogy most a kommunikációs iparág van bajban?
Egyáltalán nem. Egy ennyire változékony világban különösen fontos folyamatosan felülvizsgálni a stratégiát, ellenőrizni a terméked minőségét és azt, hogy még mindig erős-e a kompetitív előny. Tavaly ilyenkor például egy szót sem hallottunk még a hitelválságról, most meg bankok omlanak össze, egész országok csúsznak deficitbe és a Publicis számos pénzügyi ügyfele világszerte visszafogja a költéseit. Ez azt jelenti, hogy azt kell mondani, hogy nézzük meg ezt az új helyzetet, és azt, mennyiben kell változtatnunk azon, amit csinálunk – de nincsen krízis.

A könyvében azt hangsúlyozza, mennyire fontos a megfelelő kérdések feltevése a vezetői stratégia során. A kommunikációs szektorban mi most a megfelelő kérdés?
Először is hogy mennyire vagyunk biztosak abban, hogy a következő 2-3 év piaci környezetére vonatkozó sejtéseink helytállóak? Ha a feltételezéseink rosszak, az üzleti döntéseink is azok lehetnek. Másodszor is, hogy megfelelnek-e a termékeink a recessziótól szenvedő ügyfelek új elvárásainak. Egy bajba került bank például ugyanúgy igényli a pr-t, a jó publicitást, a hirdetéseket, de kérdés, megvan-e a megfelelő stílusunk, üzenetünk ehhez? Aztán ott a kompetitív előny: ami egy éve működött, most már lehet, hogy nem fog. És persze fontos kérdés, hogy milyen eredményre számítunk: ami tavaly még kétszámjegyű növekedés ígéretét hordozta, mostanra egyszámjegyűre olvadhatott. A részvényeseink, tulajdonosaink, befektetőink és mi magunk elfogadjuk majd ezt? Mindeközben pedig folyamatosan be kell ruházni fejlesztésekbe – adott esetben alacsonyabb bevételek mellett, ami sosem egyszerű.

Most tartott egy workshopot a PC a világ minden részéről összegyűlt vezetőinek, ezek alapján az átlagos ügynökségi vezető mennyire tudja felvenni a mostani tempót?
Szerintem készen állnak a változásra. Mint minden szervezetnél, amikor nagyok az eredményelvárások hálózati szinten, az ügyfelek pedig több munkát várnak el kevesebb pénzért, az olyan hozzáállást eredményez, hogy fogjunk meg minden fillért, amit csak lehet a piacon. Ez veszélyes. Ahogy itt a szemináriumon elmagyaráztam, különbség van jó és rossz bevétel között. Ha az alapértékek közül túl sokat kell feláldozni és elfogadjuk a rossz bevételt – ami kis profitot jelent, nem hoz folyamatos bevételt, és nem izgalmas a kreatívok számára –, akkor a szervezet bizonyos értelemben prostituálja az alapértékeit. Bátor vezetőkre van szükség, akik tartják magukat a stratégiához, nem adják fel az alapértékeket, és hisznek abban, hogy amit csinálnak, az jó. Ez persze nehéz, de ha egy vezető minden fillérre ráugrik, az a biztos katasztrófa receptje.

A könyvében hosszan ír a hosszú távú trendekről és a rövid távú hype-okról. Mi tartozik most az utóbbiak közé?
Mostanában mindenki azt hiszi, mindennek digitálisnak kell lennie. Szerintünk ez nem igaz. A médiasemlegességben hiszek, abban, hogy mindig a megfelelő médiumot kell választani az ügyfél igényeihez, bármi is legyen az. Ha pusztán a digitalizálás kedvéért digitalizálunk, az nem működik. Hasonló az, amikor valaki minden áron profitálni próbál olyan globális eseményekből, amelyek amúgy nem érintik szorosan a megcélzott piacot. Ilyen például az olimpia, az amerikai elnökválasztás vagy a foci Európa-bajnokság. Ezek izgalmasak és szexik, de ha kívül esnek a célcsoport fókuszán, nem szabad mindenáron ráhajtani csak azért, mert ezek ott vannak. A specialisták jobbak lesznek nálad, te meg csak az idődet vesztegeted. És a méret fogalma is gyakran tévútra visz: a legnagyobb ügynökségnek lenni egy országban vagy az egyik legnagyobbnak a világon csupán egy egotrip. A legnagyobb nem feltétlenül a legjobb. Én inkább az eredményekre, a következetességre és a minőségre összpontosítanék.

Korábban sokféle területen dolgozott. Nem nehezebb a köztudottan cinikusabb reklámiparban vezetői stratégiáról beszélni? 
Minden iparág azt gondolja, hogy különleges. A repülőgyártásnál tizenöt évig tart, hogy kifejlesszenek és leteszteljenek egy repülőgépet, ami aztán húsz évig repülhet, szóval a termék életciklusa harmincöt év. A szépségipar is különleges, mert a termékpaletta egy szezonon át, ha kitart. A kreatív- és kommunikációs iparnak két-három sajátos tulajdonsága van. A kreatívok más észjárással, pszichológiával, munkaritmussal dolgoznak, mint mondjuk az üzleti szektor munkatársai. A második az alapanyag, a hírek kiszámíthatatlansága: a fejlemények nem megjósolhatók, ezért van egyfajta kódolt rövidtávúság az iparágban. De ettől még lehet jól vezetni egy ügynökséget. A karakteren, a vezető képességein múlik minden. Hogy a Publicis Groupe-ből hozzak példát, ott van a brit Freud PR, amely elképesztő növekedést mutat, hű maradt a márkájához, és rövid idő alatt angol ügynökségből nemzetközivé vált. Alapvetően azért, mert alapítója, Matthew Freud pontosan tudta, mit akar, a csapata pedig hűségesen ragaszkodott hozzá. Változékony környezetben is lehet jól működtetni egy ügynökséget, de ehhez egyértelmű célokra és erős vezetésre van szükség.

A Publicis Consultants

A Publicis Consultants elsősorban pr-ban erős integrált kommunikációs ügynökségek hálózata a világ negyedik legnagyobb ügynökségi holdingján, a Publicis Groupe-ön belül. A hálózat ügynökségeinek nemzetközi szemináriumát – Párizs és Barcelona után – idén Budapesten rendezték.