Egy autonóm menedzser

A repülés összefügg az üzleti felfogásommal is, hiszen A és B pont között a legrövidebb úton mehetek, a rendelkezésemre álló időhöz megválaszthatom a megfelelő sebességet.

„Jól érzem magam, amikor kis gépem a nagyok mellett landol. A repülés szabadságot jelent számomra, hiszen az autópályákhoz képest jóval nagyobb a tér, ugyanakkor természetesen néhány alapszabályt azért be kell tartani. A repülés összefügg az üzleti felfogásommal is, hiszen A és B pont között a legrövidebb úton mehetek, a rendelkezésemre álló időhöz megválaszthatom a megfelelő sebességet. Pontosan tudom, hogy hol tartok éppen” – hangsúlyozta Willem J. van der Vegt.

– A Philips néhány év alatt nagy vállalatcsoportot épített ki Magyarországon, amely magában foglalja a gyártást, a termékfejlesztést és a kiterjedt kereskedelmi hálózatot. Hogyan lehet egy több ezer főt foglalkoztató cégbirodalmat néhány év alatt felépíteni?

– Magyarországra 1994. szeptember végén érkeztem. A feladatom az volt, hogy a hollandiai anyacég önálló magyarországi vállalatát felépítsem. Munkatársaimmal 1995 januárjában összeállítottunk egy tervet az itteni részleg megújításáról és fejlesztéséről, amelyet 1995. márciusra kellett volna az igazgatótanács elé terjeszteni. Ezt azonban keresztülhúzta a sokak által szidott Bokros-csomag bevezetése. Emiatt számos elképzelésünkön változtatni kellett. Ám biztató jelnek tartottam, hogy az akkori magyar kormány megmutatta azt, hogy elképzeléseit tűzön-vízen keresztül végigviszi. Logikus felismerés volt, hogy egy olyan ország, amelyik nem rendelkezik elegendő tőkével, különféle kedvezményeket nyújt a külföldi befektetők beruházásaihoz. Visszagondolva, a mi pénzügyi célkitűzéseinket a Bokros-csomagot követően messze sikerült túlteljesíteni.

– Külföldiként nehezen tudott eligazodni a magyarországi jogi, pénzügyi viszonyok között?

– Egyáltalán nem. Magyarország kis ország, mint Hollandia. Ideérkezésem után megismertem a kormányzat és a helyi önkormányzatok döntéshozóit. A bemutatkozó látogatásaim alkalmával ismertettem velük a cég elképzeléseit és jövőbeli magyarországi terveit. 1995 májusában sajtótájékoztatón mutattam be a Philips valamennyi divíziójának vezetőjét. Az elmúlt években rengeteg kapcsolatot építettem ki munkatársaimmal. A folyamatos párbeszéd, többoldalú információáramlás pedig segített és ma is segít eligazodni az itteni viszonyok között. Ilyen nyitott szervezetnél, mint a miénk, a vélemények segítenek kialakítani a további elképzeléseket.

– Milyen különbséget lát a magyarországi és a nyugat-európai munkaerő között?

Közép-Európában az emberek a jövőt illetően sokkal bizakodóbbak, mint Nyugat-Európában.

– A különbségek nem negatívak. Sőt, például Közép-Európában az emberek a jövőt illetően sokkal bizakodóbbak, mint Nyugat-Európában. Magyarországon észrevehető, hogy mennyire nemzetközivé vált itt a gazdasági környezet. Egyre többen beszélnek idegen nyelveket, nagy az üzleti pezsgés, jelentős nemzetközi konferenciákat, találkozókat tartanak.

– Magyarországi megbízatását megelőzően hol szerzett vezetői tapasztalatokat? Milyen jellegű tudásra van szüksége egy cégcsoportot irányító menedzsernek?

– Nagyon sok technikai jellegű tudásra. Ezt én 25 év alatt szereztem meg, azóta dolgozom az anyacégnél. A ’70-es évek végén Olaszországban a Whirpool elődjénél, és Spanyolországban dolgoztam. Egyébként nagyon érdekes, hogy mennyi párhuzamos vonást találunk a Franco-korszakot követő Spanyolország és a rendszerváltás utáni Magyarország között.

Dolgoztam az Egyesült Államokban, majd Magyarországra jövetelem előtt hét évig Ázsiában, Hongkongban éltem. A cégen belüli megbízatásaimat mindig kihívásnak éreztem. Szeretem a változatosságot, az új feladatokat, és ennek a tulajdonságomnak tökéletesen megfelel az, hogy pár évig az Egyesült Államokban segítettem az egyik Philips márka kereskedelmi hálózatépítésében, majd Ázsiában közreműködtem új gyárak alapításánál, jelenleg pedig a cég magyarországi ipari és kereskedelmi érdekeltségeit vezetem.

– Milyen marketingkommunikációs stratégiát alkalmaznak?

– A célunk az, hogy úgy építsük fel a Philips márka „image-ét”, hogy az emberek megtanulják: bízhatnak a cégben és termékeiben. Mi soha sem nem jelentettünk be olyat, amit később nem teljesítettünk. Egyébként nem elég az erős marketingkommunikáció; ha mögötte nincs megfelelő termék, akkor minden haszontalan.

A Philips egy-egy új fejlesztési elképzelésénél, gyárépítésénél soha sem úgy kezdtünk el tárgyalni a kormányzat és a helyi önkormányzat vezetőivel, hogy amennyiben nem kapunk megfelelő támogatásokat, akkor elmarad a beruházás. Nem akartunk különleges preferenciákat, hiszen a beruházási döntésnél más szempontok sokkal nagyobb súllyal esnek latba. Úgy vélem, sikerült kiegyensúlyozni saját elképzeléseinket azzal a környezettel, ahol működünk.

– Hogyan működik a döntéshozatal? Milyen a cég szervezeti felépítése?

– Nagyon egyszerű. A Philipsnek világszerte 102 üzletága van. A nemzetközi döntéseket az üzletágak központjában hozzák. A 102 üzletág központjai a világ legkülönbözőbb városaiban találhatók, itt döntenek az adott üzletág nemzetközi tevékenységéről. A Philips magyarországi divízióinak és érdekeltségeinek vezetői havi, kéthavi rendszerességgel találkoznak. Minkánkat természetesen nemzetközi számítógépes hálózatok is segítik.

Magyarországon a nemzetközi kereteken belül egyre nagyobb autonómiával rendelkezünk, például a gyártási, a kereskedelemi, a szállítási, a pénzügyi és a jogi tevékenységben. A Philips nem olyan szervezet, ahol mindennap valaki felülről megmondja, hogy mit kell tenni. A napi üzletmenetet az egyes osztályok vezetői irányítják, saját belátásuk szerint.

A Philips nem olyan szervezet, ahol minden nap valaki felülről megmondja, hogy mit kell tenni. A napi üzletmenetet az egyes osztályok vezetői irányítják, saját belátásuk szerint.

A felülről történő kézi irányításnak amúgy sem lenne értelme, hiszen a cég a televíziókészülékektől az orvosi berendezéseken át a világítástechnikáig sok mindent gyárt. A különböző divízióknak eltérő az ügyfélkörük. Egy ekkora konszernnél a kézi irányítás visszafogná a fejlődést.