Egy vállalat országhatáron túlnyúló terjeszkedésével új kommunikációs feladatok elé is néz. A nemzetközivé válást az anyacég országában és az új piacokon is elő kell készíteni. Nem jellemző, hogy egy vállalat azért mondjon le egy új piac megszerzéséről, mert azt kommunikációs szempontok indokolnák. Sokkal gyakoribb viszont, hogy a kommunikációnak kell ledolgoznia az ebből adódó esetleges hátrányokat.

Betörni a régióba
Lassan nem múlik el nap, hogy a MOL ne szerepelne valamely külföldi üzletszerzésével a napilapok hasábjain. A horvátországi INA olajvállalat többségi tulajdonjogának megszerzéséről és a szerb Beopetrolra kiírt pályázatról szóló hírek egymást érték a sajtóban. A két eset jól példázza, hogyan zajlik a magyar vállalat terjeszkedéssel kapcsolatos kommunikációja, ha elég idő van a felkészülésre, illetve ha kapkodva kell a stratégiát kialakítani.

A MOL–INA üzlet évek óta napirenden van, hiszen 1999-ben egyszer már szó volt róla, hogy a magyar vállalat részt szerez a horvát nemzeti olajtársaságból, akkor azonban meghiúsult az üzlet. A MOL azóta rajta tartja a szemét a horvát piacon, ehhez pedig helyi segítséget is alkalmaz. A magyar cég külföldi piacszerzései alkalmával ugyanis mindig helyi ügynökséget keres a kommunikációs feladatok elvégzésére.

„Egy-egy helyi ügynökség felkészítésekor mindig előjönnek azok a kérdések, amelyekkel hazai céget választva csak később szembesülnénk. Így viszont van időnk felkészülni ezekre a kérdésekre is” – nyilatkozta a Kreatívnak Ferencz I. Szabolcs, a MOL júniusban kinevezett új kommunikációs igazgatója.

A helyi ügynökségek a magyar központtal folyamatosan tartják a kapcsolatot, a döntéseket egyeztetve hozzák. „Egy külföldi piacra való betörés mindenképpen a helyi politikai, kulturális és társadalmi közeg pontos ismeretét követeli meg, ez pedig az adott országban élőktől várható el a legnagyobb eséllyel” – vázolta a helyi ügynökség előnyét a kommunikációs igazgató. Előfordult például olyan eset, amikor a megcélzott országban ellenállást tapasztalt a MOL. Szlovákiában több döntéshozó úgy vélte, ha a nemzeti olajtársaság magyar kézbe kerül, az emberek tiltakozni fognak. „Emiatt a vélt ellenkezés miatt a szlovák döntéshozókat nehéz volt a nyilvánvaló előnyökkel meggyőzni, de végül a Mol megvásárolta a szlovák vállalatot, a tiltakozás pedig elmaradt” – összegezte szlovákiai vállalkozásukat Ferencz I. Szabolcs, aki hozzátette, a megoldásban sokat segítettek a helyi ügynökség vezetőinek tanácsai, hiszen ők jobban ismerték a szlovák belpolitika mozgatórugóit.

Politikus befolyás
A MOL–INA megállapodást a felek ünnepélyes keretek között, idén júliusban írták alá Horvátországban. Az eseményen egyaránt ott volt a magyar és a horvát miniszterelnök. Medgyessy Péter jelenléte az üzletkötéskor nem a MOL kommunikációs osztályának ötlete volt, az üzlet nagysága miatt elejétől fogva nem volt kérdés, hogy a megállapodáson a politika a legmagasabb szinten képviselteti magát.

A MOL – bár a magyar állam 22 százalékban tulajdonosa – küzd az állami vállalat imázsa ellen, a politika beszűrődése a vállalat életébe pedig nem tesz jót ennek. A kommunikációs vezető mégis úgy véli, az ilyen alkalmak túl vannak ezen a szinten. „Vannak olyan méretű üzletek, amelyben a politika óhatatlanul is szerepet vállal. Egyértelmű volt a horvátok részéről, hogy ha áldásukat adják az üzletre, mindenképpen elvárják a magyar miniszterelnököt az eseményre” – mondta Ferencz.

Az olajvállalatnak egyébiránt gyakran kell foglalkoznia a politikával. Az olaj minden európai országban közügy, nem hasonlítható össze más termékekkel. Az olajpiac alakulásába pedig rendszeresen beleszól a politika is.

„Egy új piac megszerzésekor a stratégiai részleg szava a döntő. Lehet bármilyen javaslata a kommunikációs osztálynak, minden esetben alá kell vetnünk magunkat annak a célnak, hogy az üzlet megvalósuljon” – mondta Ferencz, aki kérdésünkre hozzátette, a MOL-nál nem fordulhat elő, hogy a cég csak azért visszakozzon egy üzlettől, mert kommunikációs csapdákra számíthat.

Feszített tempó
A szerb Beopetrolért folytatott harcot követő kommunikációból látszik, milyen kommunikációs lépéseket tehet egy vállalat, ha rajta kívül álló okok miatt rendkívül kevés ideje van a felkészülésre. Szerbia második legnagyobb nemzeti olajvállalatáról szóló privatizációs tenderét meglehetősen szűk határidővel írta ki. Ebben a helyzetben nem volt idő alapos felkészülésre, megelégedtek hát azzal, hogy a MOL-ról az utóbbi időben megjelenő pozitív híreket jutattak el a szerb sajtóba.

A magyar cégnek szerencséje is volt, horvát partnerügynökségének ugyanis volt szerb kapcsolata, így némi képet kaphattak az ottani közhangulatról. Az orosz Lukoil azonban lényegesen jobb árajánlattal futott be a MOL előtt. A magyar cég vezetői ugyanakkor azt hangoztatják, a meccsnek még nincs vége. Ha az orosz céget nem tartják a tárgyalások során megfelelőnek, a következő pályázón van a sor. Ez az érvrendszer viszont már a kommunikáció magyarázata a magyar sajtó számára. „A nyilvánvaló sikernek számító INA-felvásárlás után most azt hangsúlyozzuk, a szerbiai tárgyalások még nem értek véget” – tette hozzá Ferencz.

Általános szabály nincs
Általános, minden esetre megfelelő kommunikációs terve nincs a MOL-nak a külföldi terjeszkedéseket illetően, de vannak visszatérő elemek. „Ilyen például az, hogy itthon addig nem beszélünk semmilyen tervről, ameddig be nem adtuk a pályázatot. Utána már megpróbálunk belföldön egyfajta szurkolói hangulatot kialakítani, de azt is csak addig, amíg az nem sérti a stratégiai terveket. Könnyen előfordulhat ugyanis, hogy ha egy pályázó ország cége előre győztesnek hirdeti ki magát, azt a célországban nem nézik jó szemmel” – mutatott rá a pozitív kommunikáció esetleges hátrányaira Ferencz I. Szabolcs.

Egyelőre nehéz megállapítani, hogy összességében mennyit nyert a MOL az idei évvel, a cég ezért év végén imázskutatást indít. Ami már most jól látszik: a MOL erőteljes terjeszkedése – akkor is, ha nem mindig sikeres – egyelőre elvonja a figyelmet például olyan hírekről, amelyek szerint a vállalat gázüzletága tetemes veszteséget halmozhat fel az év végéig.

Az OTP is nyomul

2001 decemberében írták alá Pozsonyban azt a megállapodást, amelynek értelmében az OTP megvásárolta a szlovák IRB Bankot. Az IRB közepes banknak számított Szlovákiában, igencsak lejáratott névvel, ezért az OTP a teljes arculatváltás mellett döntött, és a felvásárolt lánc felvette az OTP nevet. A magyar banknak egyébként nem célja teljesen a saját képére formálni leányvállalatait, leginkább abból tanulva, ahogy Magyarországon is már többször csődöt mondtak a külföldi pénzintézetek „hozott” arculatai. Ezért a helyi viszonyokhoz alakítják a bank imázsát, csupán azt várják el, hogy az beleilleszkedjen az OTP általános arculatába. A felvásárlással kapcsolatos kommunikációt a magyar központ koordinálja helyi szakemberek bevonásával, ügynökséget azonban nem alkalmaznak. Az új piacokon indított marketingakciók minden esetben igazodnak a Magyarországon futó kampányokhoz. Ez különösen fontos Szlovákia esetében, ahol a jelentős magyar kisebbség alapvetően a magyar médiából tájékozódik, ráadásul számolni kell a szlovákok esetleges magyarellenességével és hatalmas nemzeti öntudatával. Egy magyar bank például nem kockáztathatja meg Szlovákiában, hogy magyarul jelentet meg hirdetést, pedig a kint élő kisebbség megszólítására ez lenne a legalkalmasabb. Az anyavállalatnak azonban más (kulturális, társadalmi) eltéréseket is figyelembe kell vennie. „A piackutatásra épülő banki marketingkommunikáció során az OTP Bank preferenciákat alkalmaz a versenykörnyezet, a pénzügyi kultúra és a piaci térnyerés lehetőségei alapján. Mindezek országonként változhatnak, következésképp az alkalmazott kommunikáció (így a termékkommunikáció is) eltérő lehet. Előfordulhat, hogy hasonló jellegű banki termékek esetében a különböző országokban eltérő kommunikációt alkalmaz a bank” – áll a pénzintézet kommunikációs osztályának lapunkhoz eljuttatott válaszában. Kérdéseinkre szóban hivatalosan senki nem kívánt válaszolni. Az akvizícióból származó előnyt nemrég egy közös terméken is érezhették az ügyfelek. Az OTP Expressz szolgáltatás például azt biztosítja, hogy az átlagos átutalási idő helyett jóval rövidebb idő alatt lehet pénzt küldeni a két ország között, és a pénzfelvétel is lényegesen olcsóbb. Ennek a terméknek a kommunikációja például mindkét országban azonos időben futott, figyelve arra, hogy mindkét piac ügyfelei értesüljenek a lehetőségről. Az OTP egyébként nemrégiben a bolgár DSK-ra is kivetette a hálóját, terjeszkedését pedig már itthon is kommunikálja: a bankcsoport igyekszik hangsúlyozni, hogy már nemcsak Magyarországon, hanem a régióban is nyújt szolgáltatásokat.