Lakásból brand

– Korántsem tartozom a jól képzett marketingesek közé, ezt a szakmát csupán az életben tanultam. Már a gimnázium alatt, 17 évesen elköltöztem a szüleimtől, elkezdtem dolgozni, alkalmi munkákat vállaltam. Ez akkor még egyértelműen a megélhetésről szólt, hiszen albérletben laktam, szükségem volt a pénzre. Nagyon szerettem koncertekre járni, ezért gyakran lógtam a különböző zenekarok mellett, és minden adódó munkát elvállaltam, a hangfalpakolástól a plakátolásig. Így szépen lassan szakmabelivé váltam, egyre több lehetőségem adódott.

Az első szerződéses munkaviszonyom a Belvárosi és a Józsefvárosi Művelődési Házhoz kötött, ahol plakátokat ragasztottam. Utána a Krokodil Kft. következett, ott már vetésforgóban zenekarok ügyintézőjeként, kísérőjeként is dolgoztam. A Krokodil egyik legsikeresebb csapata a Beatrice volt, akikkel egész évben jártuk az országot. Később a Lord volt az első zenekar, amelynek már önállóan voltam a menedzsere.

1991 körül kaptam egy lehetőséget: az újonnan alakult Extraton lemezkiadó vezetője lettem. Ez volt az első olyan munkahelyem, ahol felelős beosztást töltöttem be. Az Extraton mellett folytattam a menedzserkedést, ekkor indult közös pályafutásunk a Sziámival. Én intéztem a lemezkiadást és a zenekari fellépéseket, így napi munka- és baráti kapcsolat alakult ki köztünk Müller Péterrel. Vele álmodtuk meg a Szigetet.

Kiket hívtál segítségül?
– A Sziget csapatát 1993-ban olyan ismerőseinkből verbuváltuk, akik egyáltalán nem voltak otthon a rendezvényszervezésben. A kezdeti szervezőcsapat tulajdonképpen egy amatőr baráti társaság volt. Az ötlet és a lelkesedés hajtott minket, de hogy hogyan juthatunk előre, az csak munka közben derült ki. Még külföldi példákat sem ismertünk, amelyekhez igazodhattunk volna.

Az eredeti csapatból gyakorlatilag én vagyok az egyetlen, aki még mindig napi munkát végez a Szigetnél. Miután a többiek nem ezt tekintették életcéljuknak – hiszen volt köztük művészember, vagy éppen tanár is –, később mind visszamentek eredeti szakmájukhoz.

Nekünk pedig egy idő után be kellett látnunk, hogy a kezdeti struktúra nem működhet tovább, mert egyszerűen túl nagyra nőttünk. Jó ideig úgy ment a cég, hogy én voltam az egyedüli döntéshozó, nekem mindenről tudnom kellett. Alattam nem volt egy klasszikus piramis, hanem csaknem 12 ember dolgozott ugyanazon szinten, és mindenki nekem számolt be. Később már képtelen voltam mindent kézben tartani, ezért külső segítséget kértem az átszervezéshez, illetve idehívtam Takács Gábort társügyvezetőnek, aki az irányítást átvállalta tőlem, én pedig inkább a stratégiai ügyekkel foglalkozom.

A Sziget indulásakor mennyi időre előre terveztetek?
– Reméltük, hogy nem egyszeri alkalom lesz, de amikor hozzáfogtunk, fel sem merült bennünk, hogy a Sziget gyökeresen megváltoztatja az életünket. Akkor még abban gondolkodtunk, hogy Péter művész, én pedig menedzser vagyok, és ez így lesz továbbra is. Nem gondoltuk, hogy ez üzletté fejlődik. Jószolgálatnak fogtuk fel és nem vállalkozásnak, és hogy végül idáig jutottunk – talán furcsán hangzik –, nagyrészt a kényszer szüleménye. Az első évben utólag megkaptuk azt az önkormányzati támogatást, amivel nullszaldósra ki tudtuk hozni a rendezvényt, amelyet egyébként a közönség és a sajtó is abszolút sikeresnek ítélt. Ezen felbuzdulva egy még nagyobb bulit akartunk szervezni külföldi sztárokkal, és ez lényegesen nagyobb költségvetést eredményezett. Az 1994-es Szigetet 18,7 milliós veszteséggel zártuk, ami a lehetőségeinkhez mérten óriási összeg volt, hiszen egy évvel azelőtt mindössze félmillióval indítottuk a céget. Innentől kezdve előre menekültünk, mert az adósságainkat csak úgy tudtuk törleszteni, ha folytattuk a fesztivált.

Mi okozta ezt a jelentős veszteséget?
– Egészen egyszerűen amatőrök voltunk. Olyan szarvashibákat követtünk el, mint hogy négyszeresére bővítettük a kiadási oldalt, de egyáltalán nem emeltük – még az infláció mértékével sem – a jegyárakat. Sőt ha pénzhez jutottunk, azt áfástul elköltöttük, így az akkori viszonyok között igen tetemes adótartozást halmoztunk fel, amelynek utolsó részleteit csak 2000-ben fizettük vissza.

Hány Sziget indult azért, hogy az előző veszteségét fedezze?
– 2000-ben fizettük be az utolsó részletet. Az 1994-es buli után mindannyian úgy gondoltuk, hogy vége a dalnak. Leültünk azokkal, akiknek tartoztunk, hogy ésszerű megoldást keressünk. Volt, aki csődöt akart jelenteni, én azonban úgy gondoltam, hogy a tartozásokat csak úgy tudjuk visszafizetni, ha továbbmegyünk és megpróbáljuk a pénzt később kigazdálkodni. Szerencsére a hitelezőink is így gondolták, hiszen látták, hogy a Sziget sikeres – ekkor már a nemzetközi sajtó is felfigyelt ránk –, és azt is, hogy valóban nincs más fedezetünk a tartozásokra. Mindig arra törekedtünk, hogy partnereinkkel ne csak egy hagyományos üzleti viszonyt alakítsunk ki. Ebben az időszakban sem titkoltunk semmit, belenézhettek az üzleti adatokba, sőt volt, akitől tanácsot kértünk, hogy honnan, miből lehetne lefaragni.

Mitől fordult a kocka?
– 1998-ra vált egyértelművé a Sziget léte. Tulajdonképpen 1996-ban a Pepsi belépése nagy váltást jelentett. A cég ekkor lett a rendezvény névadója, bár már addig is támogatta a rendezvényt. Előtte abban gondolkodtak, mint minden más társaság: adnak némi pénzt, cserébe kiteszik a hirdetéseiket és ennyi. 1996-ban azonban az azóta már nálunk dolgozó Takács Gábor került a Pepsi marketingosztályára, aki többet szeretett volna kihozni ebből az egyszerű szponzorációból. Ő ajánlotta fel, hogy találjunk ki valami mást, ami jobban megéri nekünk is, és nekik is. Ekkor vetettük fel, hogy – bár többért – mi akár a rendezvény nevét is hajlandóak vagyunk odaadni, ha ezzel bebiztosíthatjuk a Szigetet. Megszületett a megállapodás, ami jelentős eredményeket hozott, a Sziget fejlődési pályára állt, és a szolgáltatók is nagyobb bizalommal viseltettek irántunk, hiszen már egy világcég állt mögöttünk.

1998-ban vált a Sziget marketingszempontból is kiemelkedővé. Addig nem foglalkoztunk azzal – hisz nem is értettünk hozzá –, hogy kik járnak a Szigetre: hány évesek, mennyit keresnek, mi a foglalkozásuk. Nem tekintettünk rájuk célcsoportként. 1998-ban azonban született – tőlünk függetlenül – egy kutatás a Szigetre járókról, ami alapjaiban változtatta meg a cégek későbbi hozzáállását a rendezvényhez. Mérhetővé vált és már érvelni is lehetett amellett, hogy a Sziget vendégei egyáltalán nem olyanok, ahogyan őket a kezdetek kezdetén meghatározták.

A cégek többsége egészen a kutatásig azt hitte, hogy a fesztiválon lecsúszott, szakadt fiatalok szórakoznak. A külsőségek persze megtévesztők, hiszen a Szigetre senki nem öltönyben és nyakkendőben megy ki, de 1998-ban az is nyilvánvalóvá vált, hogy ez a réteg igenis fizetőképes, és ők azok, akik a többi fiatal számára az úgynevezett „véleményvezérek”. A cégek olyannyira látják a Szigetben rejlő lehetőségeket, hogy egymásra licitálnak. Persze a több támogatás jobb Szigetet eredményez, de van egy határ a növekedésben. Mindenki ár-érték rendszerben gondolkodik, ugyanazért kétszer annyit nem kérhetünk el.

De a cégek adnának, nem?
– Kétszer annyit nem adnának, mint amennyit ér, de hajlandók a maximumot fizetni. Most már nem úgy van, mint régen, hogy könyörögni kell nekik, hanem látják, és a felméréseik is igazolják, hogy érdemes kint lenniük a Szigeten. Ez egyébként is véges folyamat, mert nem hagyhatjuk, hogy átessünk a ló túloldalára és a Sziget reklámok erdejévé váljon. Az arányokat helyre kell tenni, így néhány éve már inkább arra ösztönözzük partnereinket, hogy ne reklámtáblákkal akarjanak megjelenni a fesztiválon, hanem szolgáltatásokkal, programokkal kapcsolódjanak a rendezvényhez.
Nagyon kényes kérdés megtalálni az egyensúlyt a finanszírozhatóság és a nem elkommercianizálódás között, de igyekszünk és folyamatosan törekszünk arra, hogy az eredeti célokat ne felejtsük el.

A Pepsivel való összefogás azonban nem nyerte el mindenki tetszését.
– 1993-ban a fiatalok egészen máshogyan viszonyultak a reklámokhoz, sőt bizonyos szempontból még inkább ellenezték, mert egy másik életszemlélet megjelenítői voltak. Sokan féltek attól, hogy ezentúl majd a „minden eladó” világ jön, és a reklámot ennek eszközének látták. Nem véletlen, hogy 1996-ban nagy zúgolódás támadt, mert eladtuk a rendezvény nevét.
Később azonban csillapodtak a kedélyek, hiszen mindenki megértette, hogy ez válasz volt egy helyzetre. Nem arról volt szó, hogy van egy üzletileg sikeres vállalkozás, amiről még egy bőrt lehúzunk, sokkal inkább a rendezvény gazdasági stabilitása volt a tét.

Csak Coca-termékeket nem lehetett bevinni.
– Ez rémhír, a tiltás kizárólag a kereskedelmi mennyiségre vonatkozik. Egy keményebb év volt, amikor a Coca-Cola a bejáratnál ingyen osztogatta a termékeit, ezért a kapunál levetettük az üvegekről a címkét.

A Bee mostani főszponzorrá való előrelépése nem váltott ki ellenszenvet?
– A Bee jelezte, hogy nagyon elégedett az együttműködéssel, és akár növelné is a támogatását, ezért úgy próbáltuk alakítani a helyzetet, hogy felnőjön a Pepsi mellé, és a két cég együtt adjon ugyanannyit, mint tavaly, csak más arányban. Így nincs kiesés a támogatók oldaláról, és a Sziget végre visszanyerte függetlenségét.
A Pepsi támogatása az utóbbi években már nem követte a rendezvény költségvetését. Ha minden maradt volna a régiben, 1999-es áron adtuk volna oda a nevet, ami csak azért problémás, mert míg akkor 300 millióból gazdálkodtunk, ma már egymilliárd fölött van a Sziget költségvetése.

A Coca-Cola sohasem próbálkozott nálatok?
– Mi sokszor kerestük őket, de általában elutasítóak voltak. Amikor a Pepsi szerződése lejárt, mi mindig úgy gondoltuk, hogy érdemes mindkét céggel tárgyalnunk, de a Coca-Cola érdemben csak tavaly érdeklődött először, a Pepsinek azonban elővásárlási joga volt. Ezzel élt is.

Nem kellett sok idő, és a politika is felismerte a Szigetben rejlő lehetőségeket. Ezt hogyan kezelitek?
– Ez érdekes kérdés, mert a kezdetek kezdetén a Szigetnek semmilyen értéke nem volt a politika szemében. A politikusok inkább féltek tőle. Bár 1993-tól rendszeresen kapunk több-kevesebb állami támogatást, úgy vélem, a világon mindenütt természetes, hogy az állam kulturális eseményeket támogat. A politikai marketing lehetőségeit a Szigettel kapcsolatban először a kerületi polgármester ismerte fel, aki a zaj miatt kezdett el tiltakozni, tavaly pedig csúcsra járatta a közszereplést a melegek ügyében. A zajproblémának a kezdetekben volt némi alapja, ezért nem hiszem, hogy pusztán a politikai szereplés volt a motiváció, de a politikusok ezután már megérezték a Szigetben rejlő lehetőségeket.

A kistehén története kezd hasonlítani a Sziget kezdeti nem várt sikeréhez. Hogyan találtátok meg őt?
– Valójában minden évben nagy teher a számunkra, hogy milyen legyen a reklámfilm, aminek természetesen mindig túl kell szárnyalnia az előző évit. Ebben az a legnehezebb, hogy a Szigetet minden évben úgy kell eladnunk, hogy azt is éreztessük: ez nem egy klasszikus tucattermék, amit rá akarunk sózni a nézőre, de azért a reklám alapszabályainak is meg kell felelnie. Úgy érzem, ez eddig minden évben sikerült, de közben mindig is szerettük volna, hogy a Szigetnek legyen saját arculata, figurája. Ennek többször neki is futottunk, de soha nem találtuk meg az igazit.

A kistehenet először moziban láttam egy kísérőfilmben, és rögtön megtetszett, de utána egy időre elfelejtettem. Közben meghirdettük a szokásos évi reklámpályázatot, és amikor az egyik anyagban megláttuk a kistehenet, nem is volt kérdés, hogy kit válasszunk. Egyre inkább úgy tűnik, jól döntöttünk, a kistehénnek általunk sem várt sikere van.