Tárgyalási stílusát Ukrajnában sajátította el, mennyire határozta meg a munkastílusát, hogy e tekintetben ott szocializálódott?

Nagyon keménnyé tettek a Kijevben eltöltött évek, az biztos, másféle emberekkel kellett ott tárgyalni.

Bűnözőkkel?

Ezekről jobb nem is tudni... Ha belegondolok, akkor még csak egy 26 éves kislány voltam.

Nem volt hátrány nőként tagbaszakadt, öltönyös férfiak között dolgozni?

Hátránynak nem mondanám. Nőként másként él meg sok mindent egy vezető, mint férfiként. Nyilván ha veled szemben ül egy tagbaszakadt férfi fegyverrel a kezében, akkor az megtanít tárgyalni. Először meg voltam rémülve, mert Hollandia után nem ehhez voltam szokva. Ukrajnában a legmélyebb szegénységtől a legnagyobb luxusig mindent meg lehet tapasztalni az egyik utcasaroktól a következőig; csak a közép hiányzott, az átmenet. Egy férfiak uralta világban megtanulsz férfi lenni. Nagyon kevés női döntéshozó van ebben a szakmában, aki nagy összegek fölött diszponálna.

Milyen, amikor nagy ritkán mégis ilyesvalakivel tárgyal?

Gyorsabb és őszintébb. Élvezetes, talán ez a legegyszerűbb szó erre, mert ilyen esetekben sokkal inkább magamat adhatom. Csak a pasiknak kellenek az előjátékok.

Valaki úgy fogalmazott, hogy jobb a barátjának lenni, mint az ellenségének. Erről mit gondol?

Ez egy olyan megállapítás, amit bárkiről el lehetne mondani, miközben senki nem akar a másik ellensége lenni. Ahogy ezt Vidus Gabi [Vidus Gabriella, az R-Time ügyvezetője, az RTL Klub kereskedelmi vezetője – A Szerk.] olyan jól megfogalmazta, „minket nem azért fizetnek meg, hogy szeressenek bennünket.”

De azért előfordult, hogy szerzett ellenségeket magának?

Biztos, mert nagyon sokan, még a felsővezetők közül is emocionálisan élnek meg helyzeteket. Ha nem sikerül egy tárgyalás, hajlamosak barát-ellenség viszonyra leegyszerűsíteni helyzeteket, pedig a kettő között még sok árnyalat van. Azt sokszor visszahallottam magammal kapcsolatban, hogy ha egy nővel nem tudnak megállapodni, akkor az hisztis, viszont ha ugyanezt egy pasi csinálja, az kőkemény üzletember. Ezeket most már nem hallom meg.

Ukrajnához képest mennyire volt más az itthoni közeg, amikor hazajött?

1998 szeptemberében gyűrűzött be az orosz pénzügyi válság Ukrajnába, amikor a hrivnya egyik napról a másikra pont nullát ért. Tényleg csak az hiányzott, hogy az emberek az utcán seperjék a pénzt, mint a második világháború után Budapesten a pengő elértéktelenedésekor. Félelmetes volt fiatalon azzal szembesülni, hogy egyik napról a másikra a város utcáit ellepték a sisakjaikat az aszfalthoz csapkodó vidéki bányászok. A szüleim repestek a boldogságtól, mondhatom. Az Optimedia akkori irodája pont a kijevi opera mellett volt, és előfordult, hogy órákig nem jutottunk ki a rendőrkordon miatt az épületből. A kijevi évek azért is voltak nagyon érdekesek, mert teljesen természetes volt, hogy fegyveres testőrökkel jártál tárgyalni. A mostani, 2008-as válságban az is nagyon ijesztő volt, hogy a ’98-as élményem jutott eszembe, amikor nem visszaestek a médiaköltések, hanem egész egyszerűen eltűntek, a nullával lettek egyenlők. Tizenkét évvel ezelőtt minden kampányt törölni kellett, és szeptembertől decemberig nem volt új munkánk. Ehhez képest a kétezres évek eleje Magyarországon az ügynökségek aranykora volt. Sorra jöttek az új hirdetők a piacra, sok kampány futott, hetente két-három tender volt kint, amiből már csak a nagy számok törvénye alapján is egy-kettő bejött. Lényegesen több pénz volt a piacon úgy, hogy a médiatulajdonosok száma sokkal kisebb volt, azaz kevesebb felületet kellett megtölteni. Ma van 83 magyar nyelvű tévécsatorna, 588 sajtókiadó, 217 rádióállomás és 17 közterületi tulajdonos, ennek akkor csak a töredéke volt meg. Amikor a Vodafone bevezető kampányának prezijét néztük Vernyik Imrével, aki akkor stratégiai tervező volt az OMD-ben, elképzelni sem tudtuk elsőre, hogy hogyan költsünk el egymilliárd forintot. Ma ez már nem jelentene problémát. Más világ volt, nem voltak ennyire kemény tárgyalások, nem volt ennyire pénzéhes a piac. Könnyű volt hozni a kétszámjegyű haszonkulcsot.

Hogyan változott ez meg 2008 októberétől?

Azóta az árak kerültek előtérbe, a médiabüdzsék ugyanis nem öncélúak, hanem befektetések az ügyfél részéről, amiért cserébe megtérülést vár, ez pedig a termékeladásban mutatkozik meg. Ma Magyarországon szinte semmit nem lehet normál áron eladni, minden promóciós áron cserél gazdát. Épp egy volt bankos ügyfelem mesélte, hogy ma már a bankok is úgy kommunikálnak, mint a Tesco: leegyszerűsödnek a kreatív üzenetek, csak árakról van szó, hogy éppen mi a legolcsóbb, így a médiaügynökségi munka is egyszerűbbé válik. Mivel az ügyfél minél alacsonyabb szinten akarja tartani a befektetését, mert kevesebb terméket tud csak értékesíteni, ezért a kevesebb pénzért többet vár el.

Ezt a helyzetet persze az ügynökségi piac is előidézi, mert nagy a harc az ügynökségek között, mindenki ígérget mindent az ügyfeleknek, és egyre nagyobb a küzdelem a médiatulajdonosok között is. Az ügynökségi oldalon biztos, hogy változásnak kell lezajlania, mert a ma működő, hagyományosnak mondott struktúrát nem tudják fenntartani a tulajdonosok. Változásra van szükség. A hagyományos stratégiakészítés és vásárlás mellett már más dolgokat kell kitalálni, megcsinálni, amit szép piros masniba csomagolva el lehet adni az ügyfeleknek. Forgalomtól független szolgáltatásokat például. Most a forgalomtól függ az ügynökségek bevétele, aminek látszanak a következményei. Ha a piac nem áll vissza a válság előtti szintre, márpedig nem úgy néz ki, hogy egyhamar ez bekövetkezne, akkor az azonos tulajdonosi körbe tartozó kreatív- és médiaügynökségeknek a mostaninál szorosabban kell együttműködniük, mert együtt tudnak forgalomtól nem függő szolgáltatásokat nyújtani. Ezen most nagyon sok tulajdonos és ügyvezető gondolkodik világszerte.

Ha úgy vesszük, akkor tulajdonképpen ön is ennek a változásnak lett az áldozata, nem? [Tóth Orsolya szeptember elején távozott a Zenith Optimedia ügyvezetői székéből, miután a Publicis Csoport Vivaki néven Magyarországon is egy csoportba szervezte médiával és digitális marketinggel foglalkozó ügynökségeit, a Starcom Mediavestet és a Zenith Optimediát. Az új céget Bosko Spasojevic, a Starcom ügyvezetője irányítja. – A Szerk.]

Erre soha nem gondoltam még így, de tulajdonképpen igen, erről van szó. Annyiban talán mégsem, hogy az eljövetelem saját döntés volt, annak ellenére, hogy lett volna még mit csinálnom. Úgy érzem, mintha félbehagytam volna valamit. Május óta, amióta tudjuk, hogy nem a Zenith adja majd a Vivaki vezetőjét, hanem a Starcom, Vigh András, a Zenith Optimedia regionális vezetője mindent megpróbált, hogy olyan pozíciót tudjon nekem kínálni, ami számomra versenyképes alternatíva lett volna. De most már tudom, azért nem vállaltam el ezeket, mert az egóm nem tudta volna elviselni, hogy nem én vagyok a Vivaki vezetője.

Akkor ez csalódás az ön számára.

Amikor az ember a saját egójával küzd? Hát persze. Amikor a szíved azt mondaná, hogy maradj, mert imádod a cégedet, és szeretnél a részese lenni ezeknek a változásoknak, mert valami olyan paradigmaváltás történik most az ügynökségi világban, ami egyszer adódik az életedben? A vivakis struktúrában Vigh András maradt volna a főnököm, akivel nagyon szerettem együtt dolgozni, tehát még ilyen szempontból sem lett volna csalódás az, hogy nem én vagyok a vezető, de akkor is én szerettem volna megkapni azt a bizonyos névjegykártyát.

Ha jól emlékszem, akkor már nyár elején szóba kerültek a változások.

Az én szerepemről nem sikerült megegyezni házon belül. András sok mindent megpróbált, de nem tudtam megemészteni, hogy nem én leszek a Vivaki vezérigazgatója, holott úgy éreztem, hogy tart már ott a karrierem. Inkább lett volna ehhez kedvem, mint újra felépíteni egy ügynökséget.

Most tulajdonképpen mégiscsak ezt csinálja, ügynökséget épít, csak máshol, Somogyi Miklós cégében, az Inter Media Group-nál (IMG). Ez nem ellentmondás? Hogyan egyeztethető össze ez az egójával?

Más ottmaradni egy helyen, és nem azt csinálni, amire vágytam volna, és más egy új helyen valami olyasmit csinálni, amivel már többször foglalkoztam. Lehet ez előny vagy hátrány, de én nagyon nehezen adom ki a kezemből az irányítást.

Hogyan került képbe az IMG?

Úgy, hogy engem 2007 óta izgatott a közbeszerzési piac.

Miért?

Mert nagyon tetszett a Group M stratégiája.

Pontosan mi tetszett benne?

Most csak stratégiáról beszélünk... Somlói Zsolt, a Group M csoporthoz tartozó Mindshare vezetőjének zsenialitása abban rejlik szerintem, hogy a kétezres évek elején, amikor a piac annyira virágzott, hogy senki sem foglalkozott komolyan az állami megrendelésekkel – mert nem értettünk hozzá, és a fáradságot se vettük, hogy utánajárjunk, mert jól megéltünk a kereskedelmi ügyfelekből –, ő lehajolt a húsz-harmincmillió forintos közbeszerzésekért is, amikor senki más nem vette észre ezeket a lehetőségeket.

2007-ben, amikor a Zenith igen nehéz helyzetben volt a Telekom és a L’Oreal elvesztése miatt, ebben láttam az egyik lehetőséget, hogy pénzhez, forgalomhoz jussunk. Abban az évben viszonylag üres volt a piac, nem voltak igazán nagy tenderek. Ebben a helyzetben nem maradt más, mint hogy elkezdtem kóstolgatni a közbeszerzési piacot, ahol több száz milliós-milliárdos tenderek hevertek kint. Meg is kaptam az első nagy pofonokat, mert ez egy olyan műfaj, amihez speciális szaktudás kell. Elsősorban kőkemény jogászi háttérre, másrészt teljesen más árazásra van szükség, mint egy kereskedelmi tendernél.

És hát az az igazság, hogy sokáig nagyon csúfosan lepattantunk, nagyon sok pályázaton kellett ahhoz elvérezni, hogy kezdjem megérteni, hogyan lehet megnyerni egy tendert. Ez 2009-ben következett be, akkor voltam először magabiztos abban, hogy hogyan lehet megnyerni egy közbeszerzést. Az egyik pályázatnál egy matematikus végzettségű kollégám 13 ismeretlenes differenciálegyenlettel vezette le, hogyan kell kitölteni az ártáblákat ahhoz, hogy súlyszámok szerint az első helyen végezzünk.

Tehát azt állítja, hogy tudományos alapon el lehet hozni egy közbeszerzési megbízást?

Igen, matematikai módszerekkel megoldható, mert nemcsak arról van szó, hogy milyen árakat ír be az ember és hogy a legjobb ár a tiéd-e, hanem hogy hogyan állnak össze, hogyan korrelálnak egymással azok a súlyszámok, amelyek kialakítják az összpontszámod. Ebből jött a 13 ismeretlenes differenciálegyenlet.

Térjünk vissza az eredeti kérdéshez, hogyan jött az IMG, és mi az összefüggés az IMG és az állami megbízások között?

Az IMG-vel mi a Teva kapcsán találkoztunk, itt érnek össze a szálak. A Zenith vezetőjeként gyógyszeres ügyfelet kerestem, mivel Magyarországon két szektor növekszik 2008 óta folyamatosan, az egyik a gyógyszer, a másik az alkohol – így reagáltunk mi a válságra… A Teva kisebb ügynökségnél, az IMG-nél volt, gondoltam, biztos elhozható. Mire tendert írtak ki, sikerült elérni a marketingosztálynál, hogy a Zenithet is meghívják. Komoly vetélytársaink voltak, meghívták az MPG-t és a Phd-t is, és tudni lehetett, hogy a Tevát erős stratégiával lehet elhozni, náluk még nem a pénz a mindenható szempont. Hamar kiderült, hogy ha összeállunk az IMG-vel, akkor erősebbek lehetünk. Megállapodtunk Somogyi Miklóssal, hogy közösen indulunk, és mellette az online forgalmának kezelését áthozza a Zenithhez, amit addig a Kirowski végzett. A Tevát végül ezzel a felállással meg is nyertük. Közben kezdtünk el beszélni közbeszerzési pályázatokról Miklóssal. [Somogyi Miklós cégeiről lásd megerősödtek című keretes anyagunkat! – A Szerk.]

A közelmúltban két olyan tender is volt, ha jól tudjuk – a Magyar Turizmusé és a Magyar Nemzeti Vagyonkezelőé –, amin együtt indult az IMG és a Zenith.

Igen. A Zenith számára a Magyar Turizmus kockázatmentes tender volt, alvállalkozóként indultunk az IMG-vel. [A Magyar Turizmus Zrt. 2009. december 29-én írt ki ötmilliárd forint értékben médiatervezési és -vásárlási tendert, amely egy külföldi és egy belföldi részre volt osztva. Előbbit az MEC, utóbbit az IMG nyerte, az eredményhirdetés 2010. május 25-én volt. – A Szerk.]

Nem problematikus ön szerint, hogy ahhoz a céghez megy át a Zenithtől, amellyel korábbi munkahelye vezetőjeként szerződéseket kötött, és amellyel az függő viszonyban áll?

A Zenith Optimedia nem áll és nem állt függő viszonyban az IMG-vel. Ez egy pici piac, párszáz fő mozog és forog körbe-körbe, kerül cégből cégbe. 16 éve indultam el a médiaügynökségi világban, máshoz nem értek, mást már nem is tudnék csinálni. Bárhova is kerültem volna, majd minden cégről el lehetett volna mondani, hogy álltunk már üzleti kapcsolatban valamilyen formában. Egy dologban biztos voltam: másik network-ügynökséghez nem tudnék még csatlakozni, azt amolyan hűtlenségnek éltem volna meg.

Állítólag nem titkolja sem ön, sem Somogyi Miklós, hogy mostantól az IMG lesz a kincstári médiaügynökség. Nem kockázatos ilyen kijelentéseket előre megfogalmazni?

Ezt nem mi állítjuk, hanem a piac. Ott van a jogászcsapat, ami az IMG-ben működik, ott az én terepismeretem az árazási módszertan tekintetében, elvileg minden afelé mutat, hogy reális esélyekkel induljunk az eljárásokon. Nem tagadom, örülnék, ha ez egy önmagát beteljesítő jóslat lenne, szeretek győzni, ügyfelet nyerni.

Akinek eddig savanyú volt a szőlő közbeszerzési tenderekkel kapcsolatban, az azt állította, úgy lehet elhozni ezeket a megbízásokat, hogy tudni kell az árazás során, milyen médiamixet használ majd a megrendelő. Eszerint kell árazni, súlyozni az ajánlatban, de ezt csak az tudhatja, akinek ezt meg is súgják előre.

Igen, akár ez is lehet egy valós taktika, de az is működhet, hogy az induló ügynökség megnézi, a kiíró hol költötte el a korábbi években a médiabüdzséjét.

Egy olyan ügynökség esetén, mint az IMG, mennyire érdemes az állami megrendelésekre alapozni?

Én nem erre szeretnék alapozni. Ahogy korábban említettem, a Group M stratégiáját azért tartottam zseniálisnak, mert egy erős kereskedelmi láb mellé építettek egy másik, közbeszerzési forgalmat. Az állami megbízásoknak köszönhetően megnövekedett volumen miatt tud kereskedelmi üzletekben is jobb árat kapni, a kettő így ér össze. Olyan árversenyt lehet így gerjeszteni, ami a nagyok számára sem tartható. Mi nem közbeszerzési ügynökséget szeretnénk felépíteni, hanem egy erős kereskedelmi lábakon álló médiaügynökséget. Gondolkodunk regionális terjeszkedésben is, kevesen tudják, de megnyílt például az IMG bulgáriai irodája.

Egy magyar, helyi ügynökség esetében mennyire lehet akadálya a növekedésnek, hogy a nagyobb kereskedelmi ügyfelek ma már régiókban gondolkoznak? Hogyan lehet így nagy halakat megfogni?

Ez valóban korlát lehet a nagy cégek esetében, azonban Magyarországon azért van egy erős helyi jellege is a piacnak. Sok olyan hirdető van, amelynek nincs a régióban társcége, ilyen például a Teva is. Vannak olyan százmilliós nagyságrendű ügyfelek, amelyek helyi szinten operálnak, és akikhez igenis be lehet kerülni. Arról nem is beszélve, hogy egy helyi magántulajdonos kezében lévő cég kisebb profitréssel tud dolgozni egy nagyobb méretű hálózatos ügynökséghez képest. Egy hálózatos ügynökségnek sokkal több regionális menedzsert, ügyvezetőt kell eltartania. Nálunk ilyen nincs. Ha sikerül megint olyan csapatot magam köré szervezni, mint pár éve a Zenithnél, akkor versenyképes ügynökséget fogunk tudni összerakni.

Nem érheti az a vád, hogy elvisz magával volt munkatársakat?

Elvinni senkit nem lehet. Az nem működhet, hogy végigtelefonálom a volt munkatársaimat. Ez nemcsak erkölcstelen, hanem szerződésbe ütköző is lenne. Arról viszont nem én döntök, ha adott esetben egy volt munkatársam szeretne hozzám csatlakozni az új helyen.