Sajátmárkás generációk
A private label a kereskedők fegyvere
2008-06-04
A kereskedelmi láncok terjedésével egyre nagyobb szerepet töltenek be az úgynevezett kereskedelmi márkák, más néven private labelek. A Kreatív és a BMB Focus kutatócég három marketingest és egy beszerzőt ültetett egy asztalhoz, hogy a kereskedelmi márkák térnyerésének a brandépítésre gyakorolt hatásáról beszélgessenek.
A kereskedelmi márkák okozta problémával az egész marketingszakmának szembe kell néznie: más-más módon, de érinti a kisebb és nagyobb márkatulajdonosokat, a gyártókat, a kereskedőket és az ügynökségeket is. A Kreatív és a BMB Focus marketingkutató és tanácsadó cég ebben a témakörben hívta szakmai beszélgetésre Avramucz Attilát, az Univer marketingigazgatóját, Bokor Ritát, a Drogerie Markt (DM) szortimentmenedzserét, Büttl Krisztiánt, a Red Bull márkamenedzserét, valamint Nyeste Dánielt, a Pöttyös Túró Rudi marketingmenedzserét. A moderátor Babocsay Ádám, a BMB Focus kutatási igazgatója volt. Az alábbiakban a beszélgetés szerkesztett változatát olvashatják.
A kereskedelmi márkák csaknem mindenkit érintenek az FMCG-területén, de nézőpontok azért eltérnek attól függően, hogy kit mennyire érint a jelenség. Tekinthető problémának a sajátmárkás termékek terjedése?
Nyeste Dániel: Nem nevezném problémának, fogyasztói oldalról zseniális dolog, mert a gyártókat arra kényszeríti, hogy ne szálljanak el az áraikkal csak azért, mert márkanév díszeleg a csomagoláson, ne kérhessenek jóval többet érte. A gyártók oldaláról pedig a private labelt tudatos marketingstratégiával be lehet építeni a portfólióba, ami – ha okosan csinálják – több oldalról sokat hozhat a cégnek.
Büttl Krisztián: Bizonyos esetekben vannak, bizonyos esetekben nincsenek. Mint ahogy márka és márka között is találunk különbséget. Fogyasztóként szkeptikus vagyok egyes kereskedelmi márkákkal kapcsolatban. Az ár a fogyasztó számára minőségi percepció, ha valami többe kerül, úgy gondolja, valószínűleg jobb a minősége. A saját márkáknál sokszor nem vagyok biztos benne, hogy megütnek bizonyos minőségi szintet. Hiába tudom esetenként, hogy ugyanaz a gyártó szállítja a márkás és a private label chipset, és sok esetben a termék is ugyanaz, de gyakran mégsem vagyok biztos benne. Azt gondolom, valószínűleg valamit kispórol a gyártó belőle, hiszen nem akar magának ugyanolyan minőségű versenytársat. A mi területünkön például gyakran hallani a fogyasztóktól, hogy valamelyik energiaitalban nincs benne a kívánt hatóanyag, azért ilyen olcsó. Vagyis a minőséggel kapcsolatban felmerülnek kételyek.
BR: A Drogerie Markt esetében például a különbség abban rejlik, hogy a külföldi hálózatok Magyarországon nem vették át rögtön az anyacég sajátmárka-stratégiáját, hanem egy viszonylag gyorsan fejlődő kereskedelemhez viszonylag alacsony minőségű saját márkákat tettek. A DM harmincöt éve működik Németországban, ott első generációs saját márkával indult, viszont tizenöt éve Magyarországra már csak harmadik-negyedik generációs private labeleket hoztunk be. A DM-ben ma már önálló saját márkanevek vannak, amelyek egy fejlettebb szintet jelentenek. Ezekhez a DM adja a nevét, ilyen például a Babylove és a Balea, ezeknek a minőségét a cég garantálja. Emellett van olyan exkluzív márkánk is, amelyet Magyarországon gyártatunk, és szintén csak a DMben kapható, de minőségi garanciát nem ad hozzá a DM. A saját márkák megítélését befolyásolja a teljes szortiment is, mert ha a kínálatban kevesebb a prémiumminőségű termék, és sok az olcsó, alsó kategóriás áru, akkor ez lehúzza a saját márkát is. A vásárlónak az a képzete támad, hogy ez egy gagyi bolt, ahol ennek megfelelően a saját márka is gagyi.
Milyen stratégiát érdemes a márkatulajdonosoknak követniük a vetélytárs saját márkákkal szemben?
AA: Nagyon hiszek a termékfejlesztésben. Ha egy magasan márkázott és kifejezetten jól kommunikáló márka eljut arra a szintre, hogy utolérik a saját márkák, mert megteremtődik annak a tömeggyártói bázisa, és kényelmesen másolhatóvá válik a termék összes funkcionális értéke vagy akár az íze, akkor nehéz helyzetbe kerül a termék. Egy gyártói márkának kötelező mindig egy lépéssel a private labelek előtt járnia. Vannak ebből a szempontból szerencsés termékkategóriák, amelyekben évről évre fel lehet találni a spanyolviaszt, mások pedig egy kicsit szerencsétlenebb helyzetben vannak. Ugyanazt az alapüzenetet hirdetni, mint a saját márkák, hogy ez most sokkal olcsóbb vagy ugyanazt kapod sokkal kevesebbért, soha nem lehet cél. Fontos az is, hogy hosszú távon nem lehet eredményes, ha marketingbuborékokat fújunk.
BR: A funkciót hamar leköveti egy saját márka, sőt, nekünk vannak olyan saját márkáink, amelyek márkatermékben nem léteznek Magyarországon, vagyis elmondható, hogy a DM saját márkáit fogják követni a márkagyártók. Ilyenek például a teljes kiőrlésű biotermékek, az ötrétegű vécépapír és a nedves vécépapír kategória, amit a DM teremtett meg Magyarországon saját márkáival. Az árakciókat nem tartom követendő útnak, mert erodálja a márkát. Mi a saját márkákkal soha nem akciózunk, azokat mindig egy árszinten tartjuk, és így is kialakult egy törzsvásárlói kör. Ha a gyártói oldalon ülnék, nem adnék árengedményt a márkámhoz, mert előbb utóbb hiába ötszáz forint az általános fogyasztói ára a termékemnek, ha háromszáz forintért meg tudja valahol venni a vásárló, akkor a fejében az a termék nem ötszáz, hanem háromszáz forintot ér, csak egyszer a Tescóban, egyszer meg a Lidlben. Ez egy olyan márkacsúszást okoz, hogy soha többé nem lehet azt a márkát ötszáz forintért eladni. Ha márkagyártó lennék, nem lefelé mennék az árral, hanem mindig hozzáadott értéket adnék a termékemhez.
BK: A Red Bull olyan márka, amely húsz éve nem változott, nincsenek új ízkombinációk, nem mentünk bele a lineáris választékbővítés csapdájába, mert azt nagyon veszélyesnek tartjuk. A másik, hogy mivel egy funkcionális termékről van szó, elvben minket kellene legjobban sújtaniuk a private labeleknek, hiszen ez a legkönnyebben lekövethető termék, rajta vannak az összetevői. A hipermarketekben is folyamatosan nyernek teret a saját márkás termékek a márkázott áruk rovására. Olyan módszerekkel próbálkozunk, amit egy saját márka nem tesz meg: több hűtőt teszünk ki, nagyobb polcrészt próbálunk elérni. Számunkra nagy segítség, hogy van egy olyan piaci szegmens, ahol a saját márkák nincsenek jelen, mégpedig a horeca, vagyis az éjszaka, ahol erős imázst tudtunk a márkánknak építeni.
Babocsay Ádám
BMB Focus, kutatási igazgató
Császár László