Távollátó

1990-ben, a rendszerváltó választás előtt néhány hónappal érkezett haza Moszkvából, egy diplomata diplomával a zsebében. Mi volt a stratégiája?
Először is azonnal kellett valamilyen munka, mert akkor született meg az első gyerekem. A Külügyminisztériumba viszont nem akartam visszamenni, mert külügyi ösztöndíjasként a gyakorlati periódus alatt belekóstoltam az ottani életbe. A titkárságon lévő televízióból értesültünk arról, hogy Horn Gyula bontja a vasfüggönyt, pedig azon a részlegen dolgoztam, ami elvileg ezt a folyamatot irányította. Beláthatatlannak tűnt, hogy valaha is ráhatásom lesz a dolgokra, és borzasztóan nehezen viseltem, hogy a teljesítmény másodlagos kérdés az egyes munkatársak elbírálásánál.

1985-ben jelentkezett a moszkvai egyetemre. Nem lehetett egy tipikus lázadó, underground figura.
Valóban nem. Jártunk néha koncertekre, de az nem lázadás volt, hanem egyszerűen tetszettek a beszólások, a zene, a hangulat. Egyébként a moszkvai egyetemre nem úttörőnyakkendős, szemüveges eminensek jártak. Kifejezetten jó volt az oktatási színvonal, háromezer külföldi diák tanult ott a nicaraguaitól az afganisztáni hallgatókig, mindenféle náció. Érdekes volt.

A moszkvai kapcsolatok viszont hamar bevitték a Wallishoz, és azóta is többé-kevésbé ebben a burokban dolgozik. Sosem érzett késztetést, hogy kipróbálja magát a barátai nélkül?
Nem vagyok az a tipikus egyszemélyes vállalkozó típus, aki egy forintból százat csinál. Erre nem vagyok alkalmas, máshoz értek. Talán képes vagyok emberekből kihozni a legjobbat. Ha azt mondom, arra menjünk, mert szerintem ott jó lesz, akkor jönnek utánam. Ennyi. Másfelől pedig a Wallis keretein belül dolgozni soha nem azt jelentette, hogy langyos vízben ülünk és nem csinálunk semmit. Ellenkezőleg, mindig fejlődni kellett, nem lehetett megállni, mindig volt és van újabb kihívás, újabb inspiráció. A Wallisnál elképesztően odafigyeltek az emberekre. A szisztéma abban állt, hogy ha találunk a piacon megbízható, jó munkaerőt, azt fel kell venni és cégen belül kell tartani. Akkor is, ha átmenetileg nincs meg számára az ideális feladat.

A Café az online reklámpiacon kevésbé sikeres Webigenből vált ki. Milyen koncepcióval győzte meg a tulajdonosokat?
A Caféról 2000-2001 fordulóján kezdtünk töprengeni a Webigenben. Azt tudtuk, hogy sokféle kommunikációs területtel kellene foglalkozni, de arra az istennek nem sikerült rájönni, hogyan is lehet egyszerre mindenhez érteni. A Land- Walkingot ketten csináltuk Hutlassa Tamással [ma a Café Film vezetője – A Szerk.]. Akkoriban volt jó pr-esünk, de ezt mégsem lehetett összemérni egy pr-ügynökség szolgáltatásával. Ekkor találkoztam Szarvas Lászlóval [ma a Café-csoport nemzetközi érdekeltségeinek vezetője – A Szerk.] és Balaton Anitával [a Café Pr vezetője – A Szerk.] Rájöttem, hogy sok kitűnő szakember van, aki saját maga akar vállalkozni, de az egyedüllét legalább annyira riasztja, mint vonzza. A kommunikáció nem magányos műfaj. Ugyanez történt Viniczai Andrással [a Café Contact vezetője – A Szerk.] meg a kapcsolatimarketing-területtel. Ebből hihetetlen sebességgel született meg a modell (külön cégek, tulajdonosi menedzsment-érdekeltségek, de egy közös kultúra, egy brand), és az első három Café-cég, a klasszikus full service Café Reklám, a Café Pr és a Café Contact. Fél évre rá jött a Mindshare médiaügynökséggel közös Café Média. Aztán eltelt jó két év. Erősödött, stabilizálódott a cégcsoport, de valahogy le is ült egy kicsit. Úgy éreztük, lendületet vesztettünk, és életünkben először elmentünk vidékre gondolkodni ötösben, vezetők. Ebből született három hónap múlva a Café Design (Simon Attila vezetésével), a Café Interactive, illetve rendezvényszervező vállalkozásunk, a Café Melange, valamint a Kontroll című film produkciójára alapított Café Film.

Az utóbbi két év legfontosabb húzása, hogy Simon Zoltánnal, a DDB korábbi kreatívigazgatójával közösen megalapították Café Creative-ot. A cél a kreatívszínvonal javítása volt, ehhez képest elmaradt a díjeső. Miért?
Szerintem elhamarkodott az ítélet. Mindössze két éve dolgozunk együtt Zolival. Ez nem sok idő. A cégépítéshez türelem kell, minden átalakításnak be kell érnie. A Café Pr-t a cégcsoport indulása után, 2001-ben alapítottuk, az első négy évben hozta ugyan az elvárt eredményeket, de kicsi, öthét fős ügynökség volt. Két éve kezdett el dinamikusan fejlődni, mostanra több mint húszan vannak. Idő, míg egy cég összeáll, megtalálja a megfelelő embereket, megismerkedik az ügyfelekkel, kiépíti a bizalmat. A Café Creative egyébként maximálisan megfelel az elvárásoknak. Nyereséges, becsületes és színvonalas munkát végez. Lehet, hogy nem annyira látványosan, bár a 2007-es Arany Pengén a negyedik volt az ügynökségi sorrendben. Néhány év múlva ez az ügynökség látványosan sikeres lesz. Ez egyébként leginkább azon múlik, hogy hova helyezzük a fókuszt. Eddig nem a fesztiváldíjak megszerzésére gyúrtunk. A sikeresség egy olyan kreatívháttérrel, ami nálunk megvan, elhatározás kérdése.

Nem arról van inkább szó, hogy nem elég határozottak egy-egy koncepció védelmében? Önről például azt mondják, végtelen türelemmel hallgatja végig és hajtja végre a legfurcsább ügyfélkérést is.
Mindig arra próbálok rájönni, hogy miért kér tőlünk egy ügyfél valamit. Mi vajon a célja? Mi ezekre az egyes célokra adunk kommunikációs válaszokat. Egyedieket, de nagy mennyiségben. A kreativitás nálunk nem egyenlő az öncélú provokálással. A Café legfőbb erénye a megbízhatóság, de nem vagyunk konfliktuskerülők, sőt, rengeteg konfliktust vállalunk. Szerencsére olyan tulajdonosunk van, aki nem szól bele a szakmai munkákba, ébren tartja viszont bennem azt a tudatosságot, hogy a Café nem a szakmai bravúrokért, az önkifejezésért jött létre, hanem hogy nyereséget termeljen. Persze ehhez elsősorban színvonalas szakmai munka kell, emiatt alakítottuk ki úgy a struktúrát, hogy a szakma legjobbjaival dolgozzunk minden részterületen. A magyar piacon minden ügynökség azt állítja magáról, hogy az integrált megoldások szakértője. Szerintem rajtunk kívül nincsenek sokan, akik megbízható színvonalon képesek lennének leszállítani egy valóban integrált, és emellett hatékony kampányt. Egyszerűen nincsenek meg a megfelelő szakembereik.

Ha már a szakértelemnél tartunk: 1995-ben szinte nulla reklámos tapasztalattal nyerték el az OTP Bank megbízását. Mi volt annyira vonzó önökben?
Az Üzlet című tévés produkció gyártójaként kopogtattunk be az OTP ajtaján. Akkoriban a Magyar Televízió reklámpercekkel fizetett a műsorgyártásért, mi pedig az Üzlet című gazdasági hírműsort gyártottuk, és ehhez kerestünk szponzort. Volt egy-egy percünk a műsor előtt és után. Innentől minden apró lépésekben történt: elkezdtünk tévés reklámidőt vásárolni az OTP-nek. Egyébként korábban a wallisos autómárkáknak is intéztünk médiavásárlást. A szakértelemről pedig elég annyit mondani, hogy akkoriban nem volt még kereskedelmi televíziózás, szpotalapon zajlott az értékesítés és a tender sem volt túlzottan szofisztikált. Ne felejtsük el, tizennégy évvel ezelőtti helyzetről beszélünk. Akkor az alapján döntöttek, ki tudja olcsóbban megvenni a reklámidőt. Ez persze csak ahhoz volt elég, hogy kipróbáljanak minket, ha nem hoztuk volna a bevállalt számokat, akkor nyilván megszűnt volna az együttműködés. Mindig ügyeltünk arra, hogy csak ott próbáljunk villogni a tudásunkkal, ahol tényleg értünk valamit a dolgokból. Ezért kezdődött a szponzorpercek felajánlásával és ezért folytatódott a médiavásárlással. Akkor mentünk át a reklámkészítés- vonalra, amikor úgy éreztük, van esélyünk. Azóta sem csináltam olyan jó prezentációt, mint amikor az első reklámötletet adtuk el az OTP-nek. Sándor István kollegám egy valóságos színdarabot rendezett. Annyira tetszett a döntéshozóknak, hogy utána hetekig roadshow-ztunk különböző helyeken a bankon belül a produkcióval.

A reklámszakmában a Cafét az OTP házi ügynökségeként tartják számon. Sőt, sokan ennél többet is tudni vélnek, és OTP-s kézivezérlésről, sőt, tulajdonosi összefonódásról beszélnek.
Hosszú távú együttműködés nem létezik úgy, ha az egyik fél nem teljesíti a dolgát. Ha nem lennénk képesek arra, hogy folyamatosan jobb és szélesebb körű szolgáltatást adjunk az OTP-nek, akkor nem dolgozhatnánk nekik. Ha végignézzük a nagy nemzetközi ügynökségi hálózatokat, szinte mindenhol van egy stabil ügyfél. A Leo Burnett valószínűleg nem létezne a Philip Morris, a DDB a Volkswagen, a Wieden & Kennedy a Nike nélkül. A nagy nemzetközi ügynökségek esetében valahogy sosem merül fel a kérdés és a kombináló gondolkodás, ha azt halljuk, hogy harminc éve nem vált a megbízó. Nem beszélve arról, hogy a legtöbb hálózati ügynökség egy-egy nagy ügyfelet követve jött be Magyarországra. Valóban sokrétű a kapcsolatunk az OTP-vel, részben erre alapoztuk a nemzetközi terjeszkedésünket is, de ez nem jelenti azt, hogy ne kellene mindennap bizonyítanunk. A szerződésünk mindig egy évre szól. Van jó néhány példa a hazai piacon is, amikor egy megbízóra létrejött egy reklámcég, aztán, amint megváltozott a döntéshozó személye, megszűnt az ügynökség is. A Café csoport nem ilyen, ez szerintem mindenki számára egyértelmű. Az OTP és a Café között pedig nincs tulajdonosi összefonódás.

Nem gondolja, hogy az is találgatásokra ad okot, hogy egy rejtélyes ciprusi cég a Café Reklám fő tulajdonosa? Kié a cég?
Nincs ebben semmi rejtély, ez nem egy offshore cég. A Café Reklam Investments egy befektetővállalat, 85 százalékban Nagy György Wallis-alapító, 15 százalékban pedig az én tulajdonom. A nemzetközi terjeszkedésünk miatt döntöttünk a ciprusi bejegyzésű cég mellett, egyszerű adózási okokból. Ugyanakkor a magyar társasági adózási feltételeknek magyar vállalatainkban maradéktalanul eleget teszünk.

Néhány éve azt nyilatkozta, hogy a regionálisan terjeszkedő magyar vállalatok miatt terjeszkedik külföld felé az ügynökség. Ehhez képest a Café leginkább médiavásárló partner azokban az országokban, ahova belépett az OTP.
A tények: a Cafénak Szófiában, Pozsonyban, Bukarestben, Zágrábban és Belgrádban van irodája, és mire ez a cikk megjelenik, már Moszkvában is lesz. Úgy lépünk be egy piacra, hogy médiatervezéssel és -vásárlással foglalkozó céget alapítunk, majd keresünk egy helyi szinten megbízható partnerügynökséget és jó médiaárakért garantálni tudunk egy ügyfelet, az OTP-t. Ez egy klasszikus win-win helyzet. Mindhárom fél jól jár. Az OTP jobb áron kapja meg a médiafelületeket, a helyi ügynökség szerez egy ügyfelet – a Café Reklámot – és a befektetett munkák után mi is megkapjuk a részünket. Erre ezután fel lehet építeni a kommunikációs stratégiai tanácsadói szolgáltatást. Az OTP-nél mi felügyeljük a márkakommunikáció regionális összehangolását. Ezenfelül a helyi ügynökségi kapcsolatot másra is fel tudjuk használni. Amikor elkezdtük a nemzetközi terjeszkedést, nagyon számítottunk a regionálisan üzletelő magyar cégekre, ez – az OTP-n kívül – nem igazán jött be. Inkább fordított irányba indult el a dolog. Kiderült, hogy szükség van regionális közvetítői szolgáltatásra, mivel a regionális terveket szövögető horvát cég nem biztos, hogy ismeri a bolgár vagy a román piacot, és a szlovák partnercégünk helyi ügyfelének legegyszerűbb velünk dolgoznia, ha Magyarországra jön. Azt azért fontos hozzátenni, hogy négy éve kezdtük el a nemzetközi terjeszkedést, és az idei lesz az első év, hogy a bevétel meghaladja a hálózat fenntartásának költségeit.

Állítólag a folyamatos idegen nyelvű szakkönyvolvasási szenvedélyének is köszönhetően az egyik legjobb márkastratégává vált Magyarországon. Soha nem vágyott arra, hogy ezt a tudást megossza a szakmai nyilvánossággal?
Nem gondolom, hogy kiugróan sokat olvasok. Évente 10-12 szakkönyvet rendelek meg, ebből alaposan maximum hetet olvasok végig, a többit inkább csak átlapozom. Az olvasás szerintem a munka része. Nálunk nem bűn munkaidőben szakirodalmat olvasni. Azért foglalkozom a márkastratégiával, mert gyerekkorom óta hajt a vágy, hogy egyszer én is értsek valamihez igazán, és mellesleg jelenleg nincs senki az ügynökségcsoportnál, aki ezzel foglalkozna. Ez azért változni fog: nemrég elindult a Café 360 nevű cégünk, amelyben én is dolgozom, de lesz önálló vezetője és felelőse is a szakterületnek. A szakmai nyilvánossággal pedig azért nem osztom meg a tudásomat – ami egyébként szerintem semmiképp nem tekinthető egyedülállónak, még hazai viszonylatban sem –, mert nem igazán szoktak erre felkérni. A jobb könyvekből ügynökségi használatra viszont szoktam előadást készíteni, de ugyanígy csinálok abból is ajánlót, ha egy érdekes zenemagyarázatot hallottam.

Nem tenne jót a Cafénak, ha Gábor Iván kicsit nagyobb marketingtámogatást kapna?
Nem. Ha valamiben biztos vagyok, akkor ez az. Nem szeretem a kirakatember-pozíciót, nekem az a szerepem, hogy a Cafénak jobb legyen. Attól, ha én elkezdem magam sztárolni, a Cafénak nem lesz jobb. Akkor jó felvenni ezt a szerepet, ha az ember meg is akar felelni ennek. Én nem akarok.

Azért sokkal nagyobbra már nem nőhetnek. Ha minden jól megy, akkor húsz év múlva ebből a székből mehet nyugdíjba. Nem nyomasztó ez az állandóság?
Még soha nem gondolkoztam ezen. Általában pontosan tudom, hogy hol szeretném látni a Cafét az elkövetkező öt évben, de arra sosem gondoltam, hogy még harminc évig itt fogok ülni. Az már eszembe jutott, hogy mi lesz akkor, ha már nem leszek elég hasznos ember a Café számára. Valószínűleg akkor is kommunikációs területen dolgoznék tovább, de nem Magyarországon.